企業(yè)發(fā)展到一定程度會面臨來自自身發(fā)展需求以及外部市場環(huán)境的各種誘惑，這種情況下是堅守主業(yè)還是適度多元化發(fā)展是很多服裝企業(yè)面臨的一道很現(xiàn)實的考題
。不同企業(yè)的不同選擇形成截然不同的結果，多元化的道路上,仍然有一些成功的案例值得思考與借鑒
。
相關多元化有利于做強主業(yè)
很多企業(yè)在多元化的道路上走的都很成功
。尤其是在同一領域內(nèi)圍繞核心產(chǎn)業(yè)進行的相關多元化戰(zhàn)略成效較好,成為值得服裝企業(yè)肯定和思考的經(jīng)營模式
。
海爾的多元化布局一度成為眾多企業(yè)稱贊的典范。1992年前,海爾用了7年時間專業(yè)生產(chǎn)電冰箱
，使“海爾”成為當時中國家電業(yè)唯一的馳名商標
。1992年開始
，以青島電冰箱總廠為核心
，合并青島電冰柜總廠、空調(diào)器廠組建海爾集團公司
，經(jīng)營的行業(yè)擴展到電冰柜
、空調(diào)器這類制冷家電產(chǎn)品
，并成為中國的名牌產(chǎn)品
。1995年，海爾集團收購青島紅星電器股份有限公司
，大規(guī)模地進入洗衣機行業(yè)
，其后通過內(nèi)部發(fā)展開始生產(chǎn)微波爐
、熱水器等產(chǎn)品
。1997年與菜陽家電總廠合資組建菜陽海爾電器有限公司，進入小家電行業(yè)
。同年海爾與西湖電子集團合資組建杭州海爾電器，生產(chǎn)彩電
、VCD等產(chǎn)品
。至此，海爾集團幾乎涉足了全部家電行業(yè)
。
不難看出
，海爾的多元化戰(zhàn)略有一條清晰的脈絡
，即以技術研發(fā)為基礎，夯實核心業(yè)務
，依托強大的管理優(yōu)勢
，圍繞主業(yè)橫向延伸打造品牌效應，最終管理銷售渠道占領家電市場
。海爾的成功說明：發(fā)展多元化一定要以主業(yè)作為原點
，創(chuàng)新核心技術，發(fā)揮技術
、資源等協(xié)同作用
，向四周延伸
；專注是多元的根基。
阿瑪尼多元化經(jīng)營的成功之道歸結為一句話即是“審美哲學的經(jīng)營之道”：將時尚、經(jīng)典
、優(yōu)雅等獨特的阿瑪尼風格深深植入集團內(nèi)每個時尚男裝品牌與產(chǎn)品線。阿瑪尼集團亞太區(qū)首席執(zhí)行官Fabrizio Dosi向媒體表示
，阿瑪尼的這一成功經(jīng)營戰(zhàn)略的關鍵之處在于能夠根據(jù)各個品牌特性來定位并區(qū)分不同的系列
，同時確保均擁有阿瑪尼風格。
阿瑪尼集團一直保持獨立發(fā)展
，然而也正是這種獨立讓它免除了來自外界投資者的壓力，獲得了自身的自主發(fā)展
。獨立意味著能夠根據(jù)公司的長期發(fā)展自主做出決定,還意味著在做出決定后能夠圍繞長期戰(zhàn)略快速付諸行動
。在許多方面，阿瑪尼都是按照當初創(chuàng)辦公司的方式來經(jīng)營阿瑪尼集團
，將客戶的需求放在首位。
據(jù)Fabrizio Dosi介紹
，審美經(jīng)營哲學是阿瑪尼在中國市場貫穿始終的經(jīng)營模式,阿瑪尼去年在中國市場的收益就同比增長達36%
，中國市場份額在過去三年里強勢增長。目前阿瑪尼在中國包括直營店和經(jīng)銷商代理共有180處的銷售點
。阿瑪尼計劃每年新設35個銷售點
，而且這個數(shù)字會不斷地增長
。
中國著名時尚產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟研究專家李凱洛在談到阿瑪尼的多元化戰(zhàn)略時說道,阿瑪尼的多元化是圍繞一個核心產(chǎn)業(yè)進行整合的戰(zhàn)略
，制定戰(zhàn)略目標后快速付諸實施
，獨立而明確
。多元化的產(chǎn)品都與奢侈生活相關,以阿瑪尼的原創(chuàng)性和美學思想作為品牌多元化的支撐體系
，以主業(yè)作為核心原點進行相關延伸
。這是一種同界異業(yè)的多元，即不就服裝來談時裝
，而是把阿瑪尼放到一個時尚界
，用美學和設計將不同行業(yè)融合在一起。從長遠來看
，這種多元化是值得研究和比較符合服裝行業(yè)發(fā)展趨勢的。
七匹狼的多元化之路可以用定位清晰來形容
。在多元化之路上，七匹狼首先明確提出了“七匹狼———倡導男仕族群新文化”這一定位主題
。1996年，七匹狼與福建晉江市煙草專賣局合作
，開發(fā)生產(chǎn)了“金牌七匹狼”香煙；1997年
，七匹狼公司推出了定位為中高檔酒品的“七匹狼金樽啤酒”；1998年
，七匹狼又積極介入了茶文化產(chǎn)品行業(yè)
。短短幾年
，七匹狼便以獨特的品牌魅力成功滲入男人生活的各個領域———煙草
、啤酒
、皮革、服飾
，等等。乍一看，似乎這些多元化有些太廣
，并不符合多元化的規(guī)律
，但實際上，七匹狼的多元化都是緊緊圍繞著“倡導男仕族群新文化”來開展的
。源于對男性精神的準確把握
，七匹狼公司將服裝
、香煙、酒類
、茶品等行業(yè)都統(tǒng)合在“男性文化”下：服裝代表的是自信和穩(wěn)重，香煙象征著沉重與思索
，酒類表現(xiàn)的是瀟灑和豪放，茶品強調(diào)的是寧靜與遐想
。男性的主要性格特征全部融入到了七匹狼各行業(yè)的產(chǎn)品之中。而七匹狼和該行業(yè)有實力
、有經(jīng)驗的企業(yè)合作
，借“七匹狼”品牌優(yōu)勢
，強強聯(lián)合
，這無疑使其多元化之路更加順暢，最終使品牌形象達到有效的延伸
。
多元化發(fā)展要有原則
多元化的道路上
，不乏成功的典范
，但仍有大部分企業(yè)在摸索中失敗�
？偨Y那些成功多元化的企業(yè)不難看出
，多元化發(fā)展要根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展需要
，符合市場規(guī)律。并不是每個企業(yè)都適合多元化模式
，對那些迫切突破企業(yè)發(fā)展瓶頸
，意欲通過多元化獲得更大提升的企業(yè)
，多元化可能并不一定是一劑靈丹妙藥。在沒有進行全盤衡量和調(diào)研之前
，企業(yè)選擇多元化發(fā)展需謹慎
。
一般來講
，企業(yè)只有在主營業(yè)務具有核心競爭力、穩(wěn)居市場領先地位后
，才能進行多元化經(jīng)營。相關專家在分析企業(yè)集團發(fā)展過程時就曾指出適合企業(yè)發(fā)展的順序是：集中發(fā)展核心產(chǎn)品———向相關多元化延伸———不相關多元化經(jīng)營
。也就是說企業(yè)在選擇經(jīng)營戰(zhàn)略時
，應該有“先做實
，再做大”的思想。否則
，盲目進行多元化擴張
，資金、技術和管理等方面跟不上的話
，新業(yè)務反而會成為企業(yè)的包袱，甚至會產(chǎn)生多米諾骨牌的連鎖反應而危急到企業(yè)的生存
。
對于實力一般的中小企業(yè)來說，除非現(xiàn)有產(chǎn)品市場已經(jīng)飽和
，需求下降，或競爭對手太強而難以維持銷量
，否則盲目進行多元化勢必讓企業(yè)遭受更大風險。
李凱洛強調(diào)說
，企業(yè)是否選擇多元化戰(zhàn)略，可以在三個方面進行思考
。一是看能否提高資金效率
、實現(xiàn)價值提升。二是看多元化發(fā)展能否提升企業(yè)在行業(yè)中的話語權
，在保證有利于企業(yè)生存發(fā)展的同時
，還要有利于企業(yè)持續(xù)競爭力的提升。三是看能否實現(xiàn)企業(yè)價值
、股東利益與經(jīng)營效率的平衡�
，F(xiàn)在的企業(yè)不僅是創(chuàng)造利潤就可以的，對于那些上市企業(yè)或者準備上市的企業(yè)來說
，還要看多元化能否幫企業(yè)創(chuàng)造價值，為股東創(chuàng)造利益
。只要這三個方面都能滿足
，無論是單元發(fā)展還是多元布局，都是符合商業(yè)哲學的選擇
。面對企業(yè)自身的發(fā)展和市場的多變，企業(yè)要以變制萬變
