企業(yè)發(fā)展到一定程度會面臨來自自身發(fā)展需求以及外部市場環(huán)境的各種誘惑，這種情況下是堅守主業(yè)還是適度多元化發(fā)展是很多服裝企業(yè)面臨的一道很現(xiàn)實的考題。不同企業(yè)的不同選擇形成截然不同的結果，多元化的道路上,仍然有一些成功的案例值得思考與借鑒。 

　　相關多元化有利于做強主業(yè) 

　　很多企業(yè)在多元化的道路上走的都很成功。尤其是在同一領域內圍繞核心產(chǎn)業(yè)進行的相關多元化戰(zhàn)略成效較好,成為值得服裝企業(yè)肯定和思考的經(jīng)營模式。 

海爾的多元化布局一度成為眾多企業(yè)稱贊的典范。1992年前,海爾用了7年時間專業(yè)生產(chǎn)電冰箱，使“海爾”成為當時中國家電業(yè)唯一的馳名商標。1992年開始，以青島電冰箱總廠為核心，合并青島電冰柜總廠、空調器廠組建海爾集團公司，經(jīng)營的行業(yè)擴展到電冰柜、空調器這類制冷家電產(chǎn)品，并成為中國的名牌產(chǎn)品。1995年，海爾集團收購青島紅星電器股份有限公司，大規(guī)模地進入洗衣機行業(yè)，其后通過內部發(fā)展開始生產(chǎn)微波爐、熱水器等產(chǎn)品。1997年與菜陽家電總廠合資組建菜陽海爾電器有限公司，進入小家電行業(yè)。同年海爾與西湖電子集團合資組建杭州海爾電器，生產(chǎn)彩電、VCD等產(chǎn)品。至此，海爾集團幾乎涉足了全部家電行業(yè)。 

不難看出，海爾的多元化戰(zhàn)略有一條清晰的脈絡，即以技術研發(fā)為基礎，夯實核心業(yè)務，依托強大的管理優(yōu)勢，圍繞主業(yè)橫向延伸打造品牌效應，最終管理銷售渠道占領家電市場。海爾的成功說明：發(fā)展多元化一定要以主業(yè)作為原點，創(chuàng)新核心技術，發(fā)揮技術、資源等協(xié)同作用，向四周延伸；專注是多元的根基。 

阿瑪尼多元化經(jīng)營的成功之道歸結為一句話即是“審美哲學的經(jīng)營之道”：將時尚、經(jīng)典、優(yōu)雅等獨特的阿瑪尼風格深深植入集團內每個時尚男裝品牌與產(chǎn)品線。阿瑪尼集團亞太區(qū)首席執(zhí)行官Fabrizio Dosi向媒體表示，阿瑪尼的這一成功經(jīng)營戰(zhàn)略的關鍵之處在于能夠根據(jù)各個品牌特性來定位并區(qū)分不同的系列，同時確保均擁有阿瑪尼風格。 

阿瑪尼集團一直保持獨立發(fā)展，然而也正是這種獨立讓它免除了來自外界投資者的壓力，獲得了自身的自主發(fā)展。獨立意味著能夠根據(jù)公司的長期發(fā)展自主做出決定,還意味著在做出決定后能夠圍繞長期戰(zhàn)略快速付諸行動。在許多方面，阿瑪尼都是按照當初創(chuàng)辦公司的方式來經(jīng)營阿瑪尼集團，將客戶的需求放在首位。 

據(jù)Fabrizio Dosi介紹，審美經(jīng)營哲學是阿瑪尼在中國市場貫穿始終的經(jīng)營模式,阿瑪尼去年在中國市場的收益就同比增長達36%，中國市場份額在過去三年里強勢增長。目前阿瑪尼在中國包括直營店和經(jīng)銷商代理共有180處的銷售點。阿瑪尼計劃每年新設35個銷售點，而且這個數(shù)字會不斷地增長。 

中國著名時尚產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟研究專家李凱洛在談到阿瑪尼的多元化戰(zhàn)略時說道,阿瑪尼的多元化是圍繞一個核心產(chǎn)業(yè)進行整合的戰(zhàn)略，制定戰(zhàn)略目標后快速付諸實施，獨立而明確。多元化的產(chǎn)品都與奢侈生活相關,以阿瑪尼的原創(chuàng)性和美學思想作為品牌多元化的支撐體系，以主業(yè)作為核心原點進行相關延伸。這是一種同界異業(yè)的多元，即不就服裝來談時裝，而是把阿瑪尼放到一個時尚界，用美學和設計將不同行業(yè)融合在一起。從長遠來看，這種多元化是值得研究和比較符合服裝行業(yè)發(fā)展趨勢的。 

七匹狼的多元化之路可以用定位清晰來形容。在多元化之路上，七匹狼首先明確提出了“七匹狼———倡導男仕族群新文化”這一定位主題。1996年，七匹狼與福建晉江市煙草專賣局合作，開發(fā)生產(chǎn)了“金牌七匹狼”香煙；1997年，七匹狼公司推出了定位為中高檔酒品的“七匹狼金樽啤酒”；1998年，七匹狼又積極介入了茶文化產(chǎn)品行業(yè)。短短幾年，七匹狼便以獨特的品牌魅力成功滲入男人生活的各個領域———煙草、啤酒、皮革、服飾，等等。乍一看，似乎這些多元化有些太廣，并不符合多元化的規(guī)律，但實際上，七匹狼的多元化都是緊緊圍繞著“倡導男仕族群新文化”來開展的。源于對男性精神的準確把握，七匹狼公司將服裝、香煙、酒類、茶品等行業(yè)都統(tǒng)合在“男性文化”下：服裝代表的是自信和穩(wěn)重，香煙象征著沉重與思索，酒類表現(xiàn)的是瀟灑和豪放，茶品強調的是寧靜與遐想。男性的主要性格特征全部融入到了七匹狼各行業(yè)的產(chǎn)品之中。而七匹狼和該行業(yè)有實力、有經(jīng)驗的企業(yè)合作，借“七匹狼”品牌優(yōu)勢，強強聯(lián)合，這無疑使其多元化之路更加順暢，最終使品牌形象達到有效的延伸。 

　　多元化發(fā)展要有原則 

　　多元化的道路上，不乏成功的典范，但仍有大部分企業(yè)在摸索中失敗�？偨Y那些成功多元化的企業(yè)不難看出，多元化發(fā)展要根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展需要，符合市場規(guī)律。并不是每個企業(yè)都適合多元化模式，對那些迫切突破企業(yè)發(fā)展瓶頸，意欲通過多元化獲得更大提升的企業(yè)，多元化可能并不一定是一劑靈丹妙藥。在沒有進行全盤衡量和調研之前，企業(yè)選擇多元化發(fā)展需謹慎。 

一般來講，企業(yè)只有在主營業(yè)務具有核心競爭力、穩(wěn)居市場領先地位后，才能進行多元化經(jīng)營。相關專家在分析企業(yè)集團發(fā)展過程時就曾指出適合企業(yè)發(fā)展的順序是：集中發(fā)展核心產(chǎn)品———向相關多元化延伸———不相關多元化經(jīng)營。也就是說企業(yè)在選擇經(jīng)營戰(zhàn)略時，應該有“先做實，再做大”的思想。否則，盲目進行多元化擴張，資金、技術和管理等方面跟不上的話，新業(yè)務反而會成為企業(yè)的包袱，甚至會產(chǎn)生多米諾骨牌的連鎖反應而危急到企業(yè)的生存。 

對于實力一般的中小企業(yè)來說，除非現(xiàn)有產(chǎn)品市場已經(jīng)飽和，需求下降，或競爭對手太強而難以維持銷量，否則盲目進行多元化勢必讓企業(yè)遭受更大風險。 

李凱洛強調說，企業(yè)是否選擇多元化戰(zhàn)略，可以在三個方面進行思考。一是看能否提高資金效率、實現(xiàn)價值提升。二是看多元化發(fā)展能否提升企業(yè)在行業(yè)中的話語權，在保證有利于企業(yè)生存發(fā)展的同時，還要有利于企業(yè)持續(xù)競爭力的提升。三是看能否實現(xiàn)企業(yè)價值、股東利益與經(jīng)營效率的平衡�，F(xiàn)在的企業(yè)不僅是創(chuàng)造利潤就可以的，對于那些上市企業(yè)或者準備上市的企業(yè)來說，還要看多元化能否幫企業(yè)創(chuàng)造價值，為股東創(chuàng)造利益。只要這三個方面都能滿足，無論是單元發(fā)展還是多元布局，都是符合商業(yè)哲學的選擇。面對企業(yè)自身的發(fā)展和市場的多變，企業(yè)要以變制萬變，根據(jù)市場的需要，不要盲目和偏離自身定位，在思考多元化戰(zhàn)略時，不僅考慮當前的發(fā)展，還要分析未來前景。