，不少企業(yè)意識到，市場從來就不是靜態(tài)的
，過去成功的模式很難被持續(xù)復制
。
于是，在經(jīng)營方式上，這些企業(yè)做出了不同嘗試。
一種是開拓新市場。不久前，國內羽絨服老大波司登在倫敦開出其歐洲的首家旗艦店，正式向外界宣稱發(fā)力海外市場，這同時也是一種“迂回策略”，從英國市場開始主推男裝，之后再推回到中國市場。
和波司登一樣，實行“出�！睉�(zhàn)略的還有美邦服飾、紅豆股份。
另一種是更為直接的方式，就是通過并購海外企業(yè)的方式實現(xiàn)攻城略地，比如香港的YGM，就是通過收購英國百年品牌雅格獅丹來擴大自己在歐洲的影響力。
而不少體育運動品牌，則是通過開拓國內二三線，甚至四五線市場來獲得更廣泛的消費群體。
第二種精耕主業(yè)的方式是增加新渠道，其中，電商渠道幾乎是所有企業(yè)都在嘗試的方式。只不過，目前看來，多數(shù)企業(yè)仍是把電商用來清庫存
，并未探索出更好的營銷方式。比如
，寧波一家大型服裝集團早在2008年“觸網(wǎng)”
，現(xiàn)在已實行全品牌上線。目前
，在產(chǎn)品結構上
，這家公司以清隔年庫存為主，這部分產(chǎn)品占到全部線上銷售的90%
，剩下的10%是嘗試性質的線上線下同步上新貨
。
一位七匹狼的負責人曾與《第一財經(jīng)日報》記者探討電商問題時說，渠道資源的分配很講究，線上線下的產(chǎn)品不能完全一致
，另外，線上產(chǎn)品如果折扣太多
，渠道商勢必又會有矛盾
。
第三種嘗試則是豐富產(chǎn)品品類，拓寬產(chǎn)品線。比如
，曾經(jīng)的男褲專家九牧王
，近年來也在逐漸降低男褲業(yè)務的比重，不斷推出各式男裝產(chǎn)品
。2010年其男褲收入占比為57%
，2011年，公司上裝與褲裝的收入結構約為5：5
，未來將達到市場消費結構7：3
。一些紡織企業(yè)，比如毛紡業(yè)龍頭企業(yè)江蘇陽光
，就是通過大力研發(fā)新品來保持主業(yè)的競爭力
，目前，其新產(chǎn)品占銷售額七成左右
。
