。然而
，就在這種紛擾的局勢下，歌力思卻雷打不動
，抵制誘惑
，堅持實行單一品牌發(fā)展，集中優(yōu)勢資源塑造品牌自身的獨有價值
。品牌唯一，產(chǎn)品卻并不單調(diào)
，通過多元化產(chǎn)品線滿足消費者的不同需求
，控制速度、注重品質(zhì)
，倡導(dǎo)快樂文化
，雖然店鋪數(shù)量增長不大
，但是單店業(yè)績卻持續(xù)提升，實現(xiàn)了內(nèi)涵式高質(zhì)量的成長
。
無獨有偶，同樣是來自深圳的女裝品牌瑪絲菲爾，近年來的店面總量也沒有太多變化，始終保持在500家左右。但是店面結(jié)構(gòu)卻一直在調(diào)整，例如，創(chuàng)新型設(shè)立會所店的銷售模式，店鋪位置不在鬧市繁華區(qū)，500平米的面積也不大，只向會員提供服務(wù)，不僅僅是賣產(chǎn)品，更是提供服飾搭配、形象設(shè)計等的會員式服務(wù)，有效提升了客戶忠誠度和購買頻率，產(chǎn)生效益巨大，據(jù)悉瑪絲菲爾的會所店年銷售額達(dá)到了驚人的7000萬元。
堅守的勝利
在這個商業(yè)復(fù)雜、競爭激烈的時代，產(chǎn)品不等于商品，名品不等于名牌，生產(chǎn)能力強絕不意味著市場能力越強
，產(chǎn)品實品質(zhì)必須轉(zhuǎn)化為消費者認(rèn)同。
如果僅僅是依靠多品牌、多開店的粗放式路線
，短期內(nèi)或許能夠擴(kuò)大規(guī)模
、提高收入
、增加利潤，品牌影響力也會擴(kuò)大
，但是長期而言
，毛利率和凈利潤率是否能保持在適當(dāng)水平，并不能進(jìn)一步提升品牌附加值
。一味追求規(guī)模和銷量的舊模式
，只圖做大做多，不能專注于品牌的精耕細(xì)作
，終將難以擺脫成本上升
、利潤下降
、庫存增加的惡性循環(huán)。
思維的誤區(qū)不影響大膽的探索，但會讓我們多走彎路或選錯方向
。店鋪數(shù)量多，不能代表品牌發(fā)展好
；品牌數(shù)量多
，也不能代表企業(yè)發(fā)展好
。這是個很容易理解的問題。但是多年來
，中國服裝企業(yè)大多還是奉承多創(chuàng)品牌多開店的發(fā)展模式
，各服裝企業(yè)之間的競爭也還停留在價格、款式等比較低的層面上
。寶姿
、瑪絲菲爾、歌力思的發(fā)展
，似乎揭示出一個簡單的道理：有時候
，多不如少。與其芝麻花開似的多開店
，不如專注于單店業(yè)績的提升
；與其注冊一大堆品牌
，不如專一于單一品牌的精耕細(xì)作
。只有把重心放到品牌的價值創(chuàng)造上，精細(xì)化管理
，引領(lǐng)時尚潮流
、豐富文化內(nèi)涵、實現(xiàn)創(chuàng)意設(shè)計
，用高質(zhì)量代替高速度
，通過內(nèi)涵式發(fā)展才能真正實現(xiàn)自主品牌從量到質(zhì)的變化。
中國服裝品牌溢價能力低，一個很大的原因就在于大多品牌都缺乏專一
、專注、專業(yè)的精神
，缺乏精耕細(xì)作的經(jīng)營理念
，要打造本土國際化品牌，有效提升品牌價值
，需要的可能不是做大做多
，而是做精做強，通過內(nèi)涵式發(fā)展實現(xiàn)有質(zhì)量的增長
，通過品牌效應(yīng)實現(xiàn)附加值的幾何增長
。中國企業(yè)成就國際化品牌的夢想從來都不是一蹴而就的，對于尚處在叢林期的中國服裝品牌來說
