變局

　　Adidas總部位于德國Herzogenaurach。2011年，Adidas一邊四次提高年度銷售額預期，一邊翻新了總部大樓，大樓煥然一新，充滿現代氣息。大樓的辦公區(qū)秉承簡約風格，空間寬敞，陳列了Adidas的產品。外部玻璃過道的頂部橫跨著一道道象征運動鞋鞋帶的白色弧線。 

　　對于Adidas來說，這預示著又一個新的開始。 

　　2008年北京奧運會之前，出于對奧運后市場的樂觀預估，Adidas加大了經銷商的庫存量。為了及時清理庫存，激活現金流，經銷商不惜對產品大打折扣，此舉不僅傷害了Adidas的高端品牌形象，而且導致很多門店虧損，造成“雙輸”，Adidas與經銷商的關系一度緊繃。 

　　由于庫存無法出清，經銷商不愿意進貨，導致銷售終端缺乏提振力，產品積壓，形成惡性循環(huán)。因此，Adidas改變渠道策略，幫助經銷商清理庫存，共度難關，以便在2011年輕裝上陣。如今，大中華區(qū)已經成為Adidas的全球明星市場。2011年前三個季度，Adidas在大中華區(qū)的銷售額為9億歐元，與上一年同期7.21億歐元相比，同比增長25%，除去匯率因素，同比增長28%，增幅居Adidas全球六大市場之首。 

　　Adidas的成功不僅在大中華區(qū)，據德國媒體報道，目前Adidas未因歐元債務危機受到大的影響。“我們并未感受到什么影響，一切都進行地很好。”Adidas首席執(zhí)行總裁Herbert Hainer說。 

　　品牌拓展：時尚化年輕化 

　　作為一家老牌德國企業(yè)，Adidas曾經是典型的“德國企業(yè)”—嚴謹、專業(yè)而固執(zhí)，它一直堅持的態(tài)度是：“為什么要對他們說呢？為什么要對小孩子說？我們要對話的是運動員！”如今，它正在改變自己的態(tài)度，品牌代言人的選擇，鮮明地表現出它的巨大轉變。 

　　身為老牌國際高端運動品牌，Adidas開始了大手筆的品牌新概念營銷，沿用了7年的口號“impossible is nothing”被替換為“Adidas is all in”，意為“Adidas全傾全力”，并邀請歌手陳奕迅和美國女歌手Katy Perry、模特Agelababy、足球明星貝克漢姆和梅西、NBA球星Derrick Rose共同拍攝新的廣告宣傳大片，正式拉開Adidas全球換標營銷活動的大幕。 

　　“Adidas全心全力營銷活動收到了很好的效果，將在今年繼續(xù)進行，全心全力這個概念和營銷活動，已經得到德國總部批準，它將成為我們接下來4年一貫的營銷活動。將來會不斷地推出以此為主題的延續(xù)的營銷活動和宣傳，去年是這個活動的導入期，今年會進一步地發(fā)展�！盇didas大中華區(qū)董事總經理高嘉禮（Colin Currie）說。 

　　從陳奕迅、李冰冰、彭于晏等代言人陣容看，Adidas正在轉變態(tài)度，將更多地與普通人和年齡段比較低的年輕人進行對話。在周筆暢的新曲《預感》MV中，她穿上Adidas superstar鞋拍攝。Adidas正在扭轉運動品牌的單一形象，在品牌精神中加入時尚潮流的元素，將潛在的目標用戶擴展到追求時尚的中青年群體。 

　　同時，Adidas希望借助新的slogan，統(tǒng)一旗下各個子品牌的訴求，強化其與母品牌的一致。 

　　子品牌：組合占領細分市場 

　　2011年12月的一天，為慶祝集中了Y-3、SLVR和Porsche Design Sport（PDS）的Adidas風尚中心開幕，Adidas隆重舉辦開幕酒會。DJ樂團、知名歌手尚雯婕激情獻藝，名模張志遠和著名主持人、造型師、影視演員、設計師出席。 

　　目前，Adidas擁有三大品牌系列，分別為Adidas運動表現系列(以前的“運動無止境”系列)、運動傳統(tǒng)系列(以前的經典系列)和運動時尚系列，給每個系列設立標識，定位不同的人群，從根本上改變了傳統(tǒng)的體育用品公司按照服裝和鞋類劃分的方法。 

　　從橫向看，Adidas正在從它最擅長的足球體育用品領域延伸觸角，伸向籃球、戶外、慢跑、訓練、時尚等領域（尤其在籃球領域向“最主要的競爭對手”耐克發(fā)起了猛攻），并針對不同領域的消費人群特征，確定不同的品牌代言人，然后根據消費人群的消費能力分出高中低價位的子品牌。在擴大覆蓋面的同時，Adidas能夠更清晰地發(fā)現高盈利產品。 

　　三大品牌系列，八大子品牌，以其涉及的領域、對準的人群為橫坐標，以價位為縱坐標，在新的品牌口號“Adidas is all in”的統(tǒng)攝下，構成了一個品牌矩陣。 

　　“根據我們的調查，Adidas的品牌特性，可以說打動了消費者的心，我們可以把品牌的特征很好地傳遞給消費者，使Adidas成為一個消費者更喜愛、更熱愛的品牌�？梢哉fAdidas品牌贏得了消費者的信任和喜愛�！备呒味Y說。 

　　區(qū)域重組：調整架構

　　2011年年底，Adidas在中國的第一家戶外體育用品店登陸哈爾濱，這是它在體育用品零售門店相對飽和的一、二線城市的最新嘗試—開設各項運動的專業(yè)門店。今后，Adidas還要開設專業(yè)的籃球店、跑步店等。 

　　哈爾濱戶外店的開設由Adidas中國北區(qū)的團隊掌控，而非Adidas中國區(qū)上�？偛俊！八麄冐撠煴ＷC活動順利進行，”高嘉禮說，“我們在中國現在有近7000家店，各區(qū)域必須確保每家店的管理是正確合適的�！� 

　　為了適應中國市場的龐大與多樣，Adidas在2009年年中開始調整區(qū)域架構，將東、南、北區(qū)更為細致地劃分為東、南、北、中（西）區(qū)。2011年4月，Adidas在成都成立西區(qū)總部辦公室。過去，各大區(qū)的任務主要是與當地經銷商溝通，而現在他們有了更多營銷上的自主權。在2011年10月召開的訂貨會上，經銷商發(fā)現，他們領到的產品名錄不盡相同，Adidas根據每個區(qū)域的氣候特征和消費特點，給出了不同的產品供經銷商選擇。而在過去，各地經銷商拿到產品目錄是一樣的。 

　　這個體育用品巨鱷，正在化整為零、及時應變，更加適應這個在地域上縱跨了北半球大部分緯度的國家，為處于各種氣候環(huán)境中的消費者制定不同的營銷計劃。 

　　與此相對應，更加細致的分區(qū)有助于Adidas的規(guī)模擴張，渠道下沉計劃幫助Adidas滲透到中國更為廣袤且分散的四線到七線城市，一些城鎮(zhèn)的名字甚至連中國人都感到陌生，比如山東莒縣、黑龍江蘭西縣、福建平潭縣等等，從總部直接控制這些終端無疑是艱難且效率低下的。因此，賦予區(qū)域更多的自主權、縮短決策鏈成為必然。很多跨國公司在項目決策和資金審批方面，由于環(huán)節(jié)太多，常常要幾個月時間，其靈活性和市場反應速度遠遠落后于中國企業(yè)。Adidas此舉將改變它“因龐大而難以轉身”的問題。 

　　目前，Adidas要進入近1000個新的城市，而可選擇的目的地多達2500個。為此，adidas派出調研團隊，調查當地居民的收入水平，詢問他們?yōu)轶w育用品花多少錢、喜歡什么運動項目等等。不僅如此，調研團隊還要考察當地的商業(yè)環(huán)境，統(tǒng)計有多少家電影院、超市、銀行、酒店等，以此確定adidas應該進入的城市。 

　　在成都設立西區(qū)總部辦公室后，Adidas完成了對大中華區(qū)五大區(qū)域的重組�！拔覀兿Ｍ�未來銷售和營銷團隊能夠更加貼近我們的渠道客戶和終端消費者。他們可以方便地在本地區(qū)附近出差，做一系列工作。他們的職責一方面是做渠道客戶服務，另一方面，他們還為渠道和零售店運營開展督導和檢查工作�！备呒味Y說。 

　　重構：渠道多元化

　　2010年年底，Adidas公布了雄心勃勃的“通向2015”計劃，把渠道從550個城市延展至1400個城市，人口5萬到50萬的城市都被列入目標，新增門店數為2500家。 

　　這一計劃在2011年得到了具體的實施，僅此一年，Adidas共開新門店1000家左右，其中半數位于三、四線城市，與2011年年初高嘉禮提出的渠道下沉戰(zhàn)略相吻合。2011年12月16日，Adidas再次宣布，2012年在中國新開500家門店，并提高了2010年提出的目標—截至2015年，將產品分銷目的地增至2500個城市。 

　　截至2011年年底，阿迪達斯在中國共有6700家店，比上一年同期增加1175家。Adidas正在快速發(fā)展，與新增加的門店數相比，“通向2015”計劃再次顯現出這家德國企業(yè)的保守和腳踏實地。

　　2008年奧運會后與經銷商發(fā)生摩擦，讓Adidas認識到渠道多元化的重要性，它一邊剔除不規(guī)范和忠誠度低的經銷商，一邊穩(wěn)定和加強與忠實經銷商的聯(lián)系，同時逐漸提高自營店的比重，試水互聯(lián)網渠道。為了穩(wěn)定經銷商的情緒，Adidas大中華區(qū)慎言“自營店比重擴大”之類的字眼，在采訪中，高嘉禮幾次強調自營店與經銷商門店的互補關系。 

　　“關于自營店比例越來越高的問題，我糾正一下。在去年的業(yè)務中，經銷商幫我們進行批發(fā)業(yè)務的增長超過了我們自營店的增長，經銷商幫我們進行的批發(fā)業(yè)務是我們非常關注的重點，也是我們‘通過2015計劃’中很重要的一環(huán)。我們對他們的表現非常滿意，我們將繼續(xù)努力�！� 

　　高嘉禮說：“我們非常重視在中小城市開店，2011年我們開了1000多家門店，其中50%是在中小城市開的，沒有一家是自營店，都是經銷商和我們的加盟商幫我們開的�！�通向2015’戰(zhàn)略，就強調這一點，就是和經銷商、加盟商更加緊密地合作，我們要保證通過雙方合作，讓他們有利可圖，讓他們在商業(yè)上取得成功�！彼�透露，Adidas未來會繼續(xù)在二線城市開設新的迷你品牌中心。 

　　深耕：經銷商瘦身

　　在2008年奧運會后的經濟危機中，一些經銷商為了降低庫存，大打折扣使Adidas品牌形象受損，而百麗和達芙妮等大型經銷商則不再代理體育用品銷售或降低了訂貨量。這對于一直以來依賴經銷商渠道銷售產品的“輕資產”公司Adidas來說是個不小的打擊。 

　　為了調整和穩(wěn)定經銷商隊伍，Adidas首先允許一些失去合作熱情的經銷商退出Adidas體系，幫助他們辦理繁瑣的退出手續(xù)。其次，幫助那些愿意和Adidas繼續(xù)合作的經銷商渡過難關。為此，Adidas改變了主品牌不降價、不打折策略，允許一部分地區(qū)經銷商開折扣店以消化庫存。甚至在一些城市允許經銷商把折扣店開到離Adidas旗艦店幾百米的地方。2010年下半年，為了把庫存降到一個更為健康和穩(wěn)定的水平，Adidas采取“庫存以舊換新”方式，允許渠道伙伴用舊的庫存換新的產品。 

　　經過兩年調整，“Adidas與經銷商的合作模式和過去比，沒有發(fā)生原則性的改變�，F在唯一的不同就是我們與經銷商更密切合作。我們用一些指標對其進行衡量，比如他們進貨的方式，他們銷售給終端消費者的售罄率，他們對于店鋪的投資，他們如何更專業(yè)、更有效地運營店鋪等等。這是我們不同于其他品牌的地方”，高嘉禮解釋說。 

　　這里涉及Adidas引進的一個“Sell-through”概念，在公司內部，賣給經銷商的貨品被稱為“Sell-in”，而在經銷商開設的零售門店，賣給顧客的貨品被定義為“Sell-through”。2009年年初，專事“Sell-through”的Adidas團隊成立，終極目標就是讓“Sell-in”和“Sell-through”保持一致，即經銷商的所有進貨都能順利賣出。 

　　Adidas通過零售終端數據輸入檢查經銷商的“Sell-through”情況，觀察哪些產品是高盈利品，哪些產品受歡迎，哪些產品受冷落，分析原因，配合經銷商采取相應的營銷措施，只有這些措施都無效的情況下才打折促銷。Adidas制定了嚴格的EPR（Early Price Reduction）制度：規(guī)定只有等待30天后，產品才能以8折出售；90天后，折扣可以變?yōu)?折。如果實在出售不了，Adidas將這些產品買回，在自己的工廠折扣店出售。 

　　“我們非常關注市場上消費者最終購買的比例，叫做售罄率（Sell-through），賣給經銷商的叫出貨率（Sell-in）。我們的工作不是賣給經銷商任務就完成了，我們要保證經銷商拿到貨之后，在市場上開展一系列營銷活動，打造Adidas品牌，增強我們的渠道實力，讓消費者接觸到我們的產品，買我們的產品。因為我們要保證每個月度，我們的內部存貨，經銷商手中的存貨，都是非常健康的�！备呒味Y說。