，如果太大的空間則沒有足夠的產(chǎn)品支撐，就成為童裝很難開大店的原因之一
。
同時，也有不少業(yè)內人士對童裝的“大店模式”持懷疑態(tài)度。李文筆認為，童裝的消費多數(shù)是理性消費，媽媽為孩子購買衣服，會較為理性地以質量、款式、價格作為主要的考慮因素，因此，即使童裝的終端打造得很有品位感，對消費者的影響也較為有限。“童裝沒有必要凸顯賣場面積�！奔t孩兒的營銷總監(jiān)顧及時認為。
童裝大店樹立形象，一方面是針對消費者，另一方面則是品牌的潛在客戶。然而，盛杰商貿(mào)的總經(jīng)理楊杰等多位代理商卻表示，雖然，童裝此前的代理商、經(jīng)銷商會相對不那么專業(yè)，但如今童裝的代理商、經(jīng)銷商們也已經(jīng)越來越理性了，品牌終端只是他們考察的其中一個部分，他們也會綜合考量品牌的實力、理念等。因而，大店對潛在客戶的影響也是有限的。
探析 “組合拳”布局大店
“我們也會有大店，但是目前并不是主要的渠道模式
。”顧及時所說的這種策略
，是目前開始嘗試大店的童裝品牌的主要想法
。
誠如李文筆所言，高租金、低平效是目前童裝大店難以擺脫的困境
，但大店又可在一定程度上樹立品牌形象
，因而，大店作為渠道“組合拳”的一種嘗試
，正在成為童裝品牌們的一種渠道策略
。
以海葳為例，章華凱介紹，目前，海葳的終端渠道分為種子店
、金子店、盈利店
、網(wǎng)絡店、折扣店
，其中
，金子店和種子店都是大店�
！敖鹱拥晔俏覀兊臉影宓辏娣e在100平方米以上
，年租金在50萬元以上
。而種子店則是在省會城市的大店，意在輻射周邊地區(qū)
，吸引加盟商
。”海葳就是典型的“組合拳”出擊
，其主力店鋪是40-80平方米的盈利店
，但為了配合公司渠道拓展
，在重要的戰(zhàn)略區(qū)域
，公司仍舊會布局一些大店以輻射周邊地區(qū)。
此外，據(jù)瑪米瑪卡內部人士透露
，像瑪米瑪卡在安徽、河南這樣的旗艦店未來將開10家以上
，對于100平方米以上的大店其規(guī)劃是300家以上
，200平方米以上的店鋪規(guī)劃則是50家以上
。林建輝還透露，瑪米瑪卡未來的發(fā)展
，將會有大賣場的混合店也會有單體店
。由此可見，瑪米瑪卡的大店戰(zhàn)略使出的也是一套“組合拳”
。
從總體來看，大店模式仍然是一種發(fā)展趨勢。但童裝大店能否成為一種真正的趨勢
，還需要在產(chǎn)品和平效上有新突破。正如黃良生所說
，“不在于店的大小
，更在于店里有多少東西
，有什么樣的文化
。”
突破 提高店效才是硬道理
毋庸置疑，童裝大店的形象好
，但是要盈利卻非易事
。在沒有足夠的產(chǎn)品支撐
、沒有足夠高的店效時，童裝的大店只能是雞肋一塊，甚至還可能是一個地雷
。
事實上 ，為了有足夠多的產(chǎn)品支撐門面，不少企業(yè)已經(jīng)開始在產(chǎn)品上下工夫了
。早在兩三年前，嗒嘀嗒就開始拓展其產(chǎn)品線
，根據(jù)南北區(qū)域以及一二線和三四線市場區(qū)別開發(fā)不同的產(chǎn)品；林建輝介紹
，瑪米瑪卡這兩年花了很多精力使其產(chǎn)品開發(fā)與國際接軌
，今年秋冬季產(chǎn)品將有1000多個SKU投產(chǎn)；而紅孩兒則制訂了“123計劃”
，即打造一個童裝色彩研發(fā)基地
；有200個設計師為紅孩兒提供服務，其中60個為紅孩兒簽約設計師
，一年設計3000款服裝作為訂貨會選樣
。
除了加大產(chǎn)品款式，小玩皮、大拇哥等企業(yè)更將思路進一步開拓
，深化了動漫營銷
。在黃良生的辦公室里，擺滿了各式各樣的玩具
，黃良生介紹
，這些以“小玩皮”為原型的玩具，將逐漸被引入終端
，作為道具和禮品豐富終端
，同時
，小玩皮也正著力開發(fā)童鞋作為童裝的延伸產(chǎn)品
。大姆哥的營銷總監(jiān)郭永江則介紹，大拇哥目前已開發(fā)了各種衍生產(chǎn)品，設計鞋帽
、玩具
、箱包、圖書音像。
要提高店效 ，一方面是充實終端
，另一方面則是要深化零售管理
。為此
，嗒嘀嗒將“提升終端業(yè)績”作為重要戰(zhàn)略方針，并于去年開始
，針對經(jīng)銷商和店長拉開了大型全國巡回培訓會
，并開展了全國區(qū)域督導培訓師培訓。
如今 ，零售管理已經(jīng)成為了童裝企業(yè)的一個重要課題。瑪米瑪卡
、紅孩兒
、小玩皮等企業(yè)均制訂了加強零售管理的一系列措施
