服裝產(chǎn)業(yè)鏈
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安踏：標(biāo)桿成長法
發(fā)表時(shí)間：2008-12-10 00:00:00 作者： 來源：《經(jīng)理人》 瀏覽：次企業(yè)的致命之?dāng)惩从谧陨�
，競爭力就是生命�?
作為今年8月“福布斯”和“胡潤”中國品牌榜的雙重新貴，安踏體育創(chuàng)始人兼當(dāng)家人丁志忠在采訪中屢屢強(qiáng)調(diào)：“未雨綢繆才是生存之道”
作為今年8月“福布斯”和“胡潤”中國品牌榜的雙重新貴，安踏體育創(chuàng)始人兼當(dāng)家人丁志忠在采訪中屢屢強(qiáng)調(diào)：“未雨綢繆才是生存之道”
。
他一臉嚴(yán)肅地回答《經(jīng)理人》
，今年以來人民幣升值，勞動(dòng)力
、原料成本增加對安踏影響并不大
。“一個(gè)企業(yè)要經(jīng)得起風(fēng)浪
，環(huán)境問題只是次要矛盾，致命之?dāng)惩从谧陨�
，競爭力就是生命力
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全鏈管理
2007年7月安踏香港上市時(shí)
，一度創(chuàng)下中國本土運(yùn)動(dòng)品牌在海外資本市場募資的紀(jì)錄
。2008年中期財(cái)報(bào)顯示，上半年?duì)I業(yè)額突破22億元
，較去年攀升逾50%
，凈利潤高達(dá)4.34億元
，上市一年即較去年同期翻倍
，超過李寧
、特步等同行。
20出頭就創(chuàng)辦安踏的丁志忠很早就意識到
，“制造不能是安踏的全部”
。 事實(shí)上，依托晉江體育產(chǎn)業(yè)集群來塑造產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的控制力，從而保證企業(yè)的盈利能力，正是這個(gè)憑借代工業(yè)務(wù)起家的企業(yè)崛起的方法。當(dāng)他的老鄉(xiāng)兼同行們還在抱著OEM悶頭苦干之時(shí)
，安踏則有步驟地在體育用品的設(shè)計(jì)、采購
、生產(chǎn)
、物流、品牌包裝
、終端銷售等各個(gè)價(jià)值環(huán)節(jié)上悄然布局
。2005年成立的“安踏運(yùn)動(dòng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室”是這條價(jià)值鏈宣告完成的標(biāo)志
，這家“國內(nèi)首個(gè)運(yùn)動(dòng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室”迄今已獲得40多項(xiàng)國家級專利
，為CBA聯(lián)賽的大多數(shù)運(yùn)動(dòng)員提供了籃球鞋及其楦型的個(gè)性化改進(jìn)方案。
丁志忠深有感觸
，“在產(chǎn)業(yè)升級和市場洗牌的過程中
，只有變成價(jià)值鏈的管理者，我們的利潤組合
、定價(jià)策略才能形成競爭力
。”目前安踏設(shè)立了福建
、江蘇、北京
、廣東4大倉儲物流中心和6個(gè)營運(yùn)分部
，設(shè)置近300人的專職團(tuán)隊(duì)為經(jīng)銷商承擔(dān)物流、品牌等服務(wù)
，“在大城市開多店
，小城市開大店”，形成了覆蓋全國600多個(gè)城市5193家終端店面的網(wǎng)絡(luò)
。
物超所值
在價(jià)值鏈定位之初，AT科爾尼為安踏開出的藥方是“強(qiáng)化面向大眾的控制力”
。丁志忠坦言曾參考豐田在品牌管理
、經(jīng)營決策方面的經(jīng)驗(yàn)，瞄準(zhǔn)國內(nèi)中等收入人群
，做性價(jià)比最優(yōu)的品牌
。
開張第三年，安踏曾經(jīng)接到一起鞋頭斷裂投訴
。檢測結(jié)果是鞋底質(zhì)量問題
，同一批次同一款式產(chǎn)品銷毀意味著損失100萬，但丁志忠一句“不能讓消費(fèi)者覺得買安踏不值”
，把1萬雙已經(jīng)發(fā)往全國八個(gè)大區(qū)的鞋子全部召回并銷毀
。為兌現(xiàn)承諾
，安踏先后已經(jīng)投資近億元進(jìn)行設(shè)備更新
，并自行設(shè)計(jì)了“現(xiàn)場5S標(biāo)準(zhǔn)”等生產(chǎn)管理準(zhǔn)則。而分管技術(shù)的副總裁李蘇即司職安踏的高級工程師
，在核心管理層當(dāng)中專門設(shè)職直接進(jìn)行質(zhì)量管理
。
安踏正有計(jì)劃地降低自產(chǎn)比例，鞋和服裝目前是50%和9%
。服裝生產(chǎn)大部分外包
。如何把控質(zhì)量？安踏要求供應(yīng)商符合“與安踏共成長”的原則
，如面料、輔料的開發(fā)商要有同等開發(fā)能力
；同時(shí)也要讓供應(yīng)商賺錢
，采購團(tuán)隊(duì)考核并留出合理的利潤空間�
！坝螒蛞�(guī)則中
，不讓你的伙伴賺錢，他也不會回報(bào)你
。為供應(yīng)商增值
，他們就愿意與你共同進(jìn)退�
！�
除了自建的22條鞋類生產(chǎn)線和2個(gè)服裝生產(chǎn)基地，安踏還積極與裕元等巨型代工企業(yè)合作外包業(yè)務(wù)
，通過分包生產(chǎn)的方式組織起靈活的大規(guī)模生產(chǎn)能力
，依靠這種方式安踏得以實(shí)現(xiàn)“25天完成新貨覆蓋”的加單能力。
親和營銷
總裁會議廳里“安根固本
，踏實(shí)鼎新”的行書題詞
，正是“安踏”名字的來源
。過人天賦、顯赫背景、雄厚資金，最初安踏都不具備，然而也受益于草根出身，率先找到了“以親和力構(gòu)建顧客關(guān)系”的良方。
品牌總監(jiān)徐陽表示
，隨著中國經(jīng)濟(jì)實(shí)力和政治地位的不斷提高，民族自豪正在成為自主品牌與國人構(gòu)建良好關(guān)系的重要的紐帶，“這對安踏是個(gè)機(jī)會 ，老百姓也不是不認(rèn)國產(chǎn)的”
。
贊助中國男子籃球、乒乓球
、男女排球聯(lián)賽
，是安踏在提高品牌的民族性方面最經(jīng)典的營銷案例
。2004年
，CBA主辦方中國籃球協(xié)會找到中國體育用品市場前三名尋求合作，對方熱情不高
。安踏隨后加入了競標(biāo)隊(duì)伍
，并一口氣拋出長達(dá)4年的戰(zhàn)略合作協(xié)議。當(dāng)年11月
，安踏成為CBA聯(lián)賽惟一指定運(yùn)動(dòng)裝備贊助商
。2006年，又一紙6年合同續(xù)簽成功
。2005年安踏又以超過3000萬代價(jià)成為2005～2008中國乒乓球超級聯(lián)賽運(yùn)動(dòng)裝備惟一指定合作伙伴
，并在2年后全面冠名贊助2007～2010賽季所有國內(nèi)排球賽事
。即使是在日漸風(fēng)行的簽約海外明星運(yùn)動(dòng)員的“國際化”策略當(dāng)中
，安踏也更傾向于與姚明所在的休斯頓火箭隊(duì)斯科拉這樣廣受中國人關(guān)注的明星合作。
這些投入為安踏贏得了“中國聯(lián)賽發(fā)動(dòng)機(jī)”的美譽(yù)
�
！百澲鶦BA之初，籃球產(chǎn)品才占銷售收入的3%”
，丁志忠表示
，“但是到2007年已上升到13%”。
高端沖動(dòng)
在體育用品行業(yè)摸爬滾打了14年后，已經(jīng)在大眾市場站穩(wěn)腳跟的安踏正摩拳擦掌
，準(zhǔn)備在高端體育用品市場開天辟地。安踏目前仍在與個(gè)別國外高端品牌洽談收購事宜，以便與安踏品牌形成互補(bǔ)。去年上市融資的31.68億，留有一定比例準(zhǔn)備收購。“也許冬天剛開始，所以要多準(zhǔn)備一些糧草。”安踏的“意向性接觸”已經(jīng)準(zhǔn)備了至少1年，目前仍沒有決斷，顯示收購的難度之大。中國動(dòng)向和李寧在競購層面的勝利
，又無疑讓丁志忠大有時(shí)不我待之感。先讓團(tuán)隊(duì)具備高端品牌的管理能力，是安踏所做的實(shí)質(zhì)性準(zhǔn)備之一。剛被委任為常務(wù)副總裁的原銳步大中華區(qū)總經(jīng)理鄭捷透露，他的加盟正是“為收購做準(zhǔn)備”。而更早的2007年，丁志忠就聘請了Air Force-1運(yùn)動(dòng)鞋的創(chuàng)始人Bill Peterson擔(dān)任安踏籃球鞋產(chǎn)品設(shè)計(jì)總指導(dǎo)，又委托曾為耐克、艾世克斯工作過的Catalyst Strategic Design設(shè)計(jì)工作室為安踏設(shè)計(jì)了多種產(chǎn)品。“2010年安踏的銷售額目標(biāo)是達(dá)到100億，時(shí)間有限
，還是將鏡頭對準(zhǔn)我們的行動(dòng)吧� ！倍≈局掖蚨ㄖ饕庠谖磥韼啄�
，幫助大多數(shù)中國人親自體驗(yàn)“永不止步”的運(yùn)動(dòng)生活，也更能在與耐克
、阿迪達(dá)斯的對抗中體現(xiàn)民營企業(yè)的標(biāo)桿意義
。
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