鞋服企業(yè)的困惑：

　　為什么該做的都做了，單店業(yè)績還是沒有明顯提升?

　　一直以來，都有眾多鞋服企業(yè)的老板發(fā)出這樣的感嘆!在當(dāng)今日益激烈的競爭環(huán)境中，每一家鞋服企業(yè)都在絞盡腦汁謀劃業(yè)績提升之道，研發(fā)貨品、招商、訂貨、開店、宣傳、促銷、培訓(xùn)等等，眾多手段能用的全都用上了，但是往往市場上走了一圈下來之后，終端店鋪的銷售還是不盡理想，渠道庫存還是那么大，代理商的資金回籠還是差的那么遠(yuǎn)，何時才能實現(xiàn)業(yè)績的飛躍呢?

　　很多企業(yè)老板都想不通這個道理，貨品在不斷地研發(fā)、客戶在不斷地開發(fā)、店鋪在不斷地拓展、形象不斷地在提升、訂貨會在不斷地召開、廣告在不斷地投放、促銷不斷地在開展、培訓(xùn)不斷地在進(jìn)行，但是，為什么業(yè)績的提升仍然如此緩慢?

　　原因可能是眾多的：

　　貨品在研發(fā)，但也許很零散，缺乏系列化的組合;

　　客戶在開發(fā)，但也許選擇不合理，難以有效管控;

　　店鋪在拓展，但也許數(shù)量不夠多、面積不夠大，難以形成規(guī)模效應(yīng);

　　形象在提升，但也許缺乏統(tǒng)一性和策略性，難以形成突出表現(xiàn);

　　訂貨會在召開，但也許缺乏高效的組貨，無法形成貨品的整體性;

　　廣告在投放，但也許力度不夠、創(chuàng)意雷同、投放零散，無法形成強(qiáng)勢的聲音;

　　促銷在開展，但也許方式單一，除了打折還是打折，一旦停止銷售馬上下滑;

　　培訓(xùn)在進(jìn)行，但也許只是空洞的理論宣導(dǎo)，根本無法推動業(yè)績的提升……

　　但不管如何，這些工作企業(yè)都在做，就算成效不大也總會有進(jìn)步，只要假以時日堅持下去，走對方向，量變總會達(dá)成質(zhì)變!那么問題究竟在哪里呢?如果企業(yè)做了這么多事情，都還不能推動業(yè)績的快速成長，那么企業(yè)的未來到底在哪里呢?

　　有問題就一定有原因!從鞋服企業(yè)的運營中我們可以發(fā)現(xiàn)，盡管很多工作似乎都在做，而我們唯一很難看到的，是企業(yè)對終端店鋪運營的精心打造!而一個非常有價值的洞察是：如果企業(yè)的各種努力，如果最終不能完全落到終端店鋪這個運營平臺上，那么業(yè)績就一定會大打折扣，投入產(chǎn)出的成效就一定低下!

　　有的企業(yè)可能會說：我們有對終端形象提升啊!但我們要說，終端形象提升并非終端店鋪運營的全部!還有的企業(yè)也可能會說：我們也有對終端運營進(jìn)行培訓(xùn)啊!但我們同樣要說，終端運營培訓(xùn)和終端實際運營完全是兩回事!

　　究其根本，這些企業(yè)根本就沒有抓住業(yè)績提升的根本!讓我們試著來想一想，如果是一個做散貨的個體小老板，他根本無法進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)，也不存在什么開發(fā)區(qū)域客戶，終端店鋪往往面積也不夠大、形象也沒有什么特色，不會召開訂貨會，也沒有能力投放多少廣告，更沒有方法去搞什么培訓(xùn)，頂多經(jīng)常做的就是打折促銷……就是這么一些做小生意的老板，他照樣可以將店鋪經(jīng)營的風(fēng)生水起，照樣一年下來可以賺上十幾二十萬，甚至也可以多開幾家分店!那么這又是什么原因呢?實際上，這些做個體生意的小老板并沒有什么特殊的才能，只是他們將經(jīng)營重心完全放在了店鋪上，他們沒有任何的靠山，因此他們深知，只有真正掌握了店鋪的運營之道，才能生存，才能賺錢!

　　當(dāng)然，經(jīng)營一個店鋪和經(jīng)營一個企業(yè)是完全不同的，但是我們千萬不要忘記，一個企業(yè)如果要做大，實際上也離不開這些單個的店鋪!其中的本質(zhì)就在于，只有終端店鋪才承擔(dān)了最終的經(jīng)營活動，這才是最最關(guān)鍵的一步，無論你前面做了多少事情，如果沒有抓住這與消費者接觸的最終環(huán)節(jié)，那么很可能一切都將成空!這就是企業(yè)發(fā)現(xiàn)雖然做了許多工作，但是業(yè)績提升仍然不明顯的根源!

　　過去成功的經(jīng)驗無法再次復(fù)制

　　這幾年來，中國本土的鞋服企業(yè)確實取得了令人矚目的成就，尤其是運動品牌、男裝、休閑服以及鞋業(yè)領(lǐng)域，涌現(xiàn)出不少快速成長的知名品牌。

　　不過，當(dāng)我們在研究鞋服企業(yè)的成功之道時又發(fā)現(xiàn)，盡管以上這些領(lǐng)域的知名品牌給我們制造出了一個個成功的樣板，但實際上這些成功的經(jīng)驗對其他后進(jìn)品牌而言卻很難有實際的指導(dǎo)意義!

　　我們?yōu)槟切┮呀?jīng)成功的鞋服品牌提煉出了他們的成功之道：

　　1、 靠開店取勝：開店是這些成功品牌的重要經(jīng)驗，在當(dāng)初眾多企業(yè)和品牌還沉浸在通過代理商進(jìn)行檔口批發(fā)或者進(jìn)入商場銷售的時候，一些理念超前、富于膽識的企業(yè)開始了其在全國市場的“圈地運動”，大力開設(shè)專賣店，并且形成了“多開店、開大店、開好店”的拓展模式，從而迅速在市場上構(gòu)建起了渠道優(yōu)勢和品牌影響力，這在產(chǎn)品同質(zhì)化的中國鞋服行業(yè)直接推動了這些品牌的成功。

　　2、 靠傳播取勝：在實施圈地運動的同時，這些品牌憑借著邀請明星代言和利用CCTV的超強(qiáng)影響力，在全國掀起了一場轟轟烈烈的造牌運動，通過迅速提高品牌知名度的方式，在同質(zhì)化非常嚴(yán)重的市場中通過品牌的差異化贏得了消費者的注意力，也進(jìn)而提升了品牌的價值，同時又推動了專賣店的快速開設(shè)。

　　3、 靠產(chǎn)品取勝：在這些企業(yè)依靠開店和傳播迅速搶占了市場高地之后，他們又隨即通過外聘國內(nèi)外知名設(shè)計師、設(shè)計機(jī)構(gòu)，不斷在產(chǎn)品研發(fā)上進(jìn)行創(chuàng)新，以匹配不斷增長的專賣店和大量投放的廣告，力求使產(chǎn)品符合品牌所塑造的概念和形象。

　　就以上這些成功之道而言，如果今天的鞋服企業(yè)還想“照貓畫虎”地借來一用，那我們會悲觀地對此不抱希望!原因何在?對多開店而言，今天的開店成本與當(dāng)年不可同日而語，沒有幾家企業(yè)有此實力不計成本地開店;對傳播而言，同樣面對不斷上漲的成本，再加上更加多元化和更加碎片化的媒體環(huán)境，要達(dá)到同樣的效果，恐怕企業(yè)要多付出2-3倍的資源;而再看產(chǎn)品，如果缺乏了前兩者的配合，就憑當(dāng)前中國鞋服企業(yè)的研發(fā)能力，恐怕還無法做到完全靠產(chǎn)品來推動成功!

　　在過去的時候，企業(yè)可以靠開店取勝，靠傳播取勝，但是對于今天的鞋服企業(yè)，同樣的手法是難以復(fù)制成功的!過去的企業(yè)靠的是多開店和大量傳播，而唯獨沒有依靠的就是店鋪運營，但是對于今天的企業(yè)而言，恐怕取勝的關(guān)鍵只能集中到店鋪的運營上!

　　在當(dāng)前的市場環(huán)境中，企業(yè)面臨的態(tài)勢是：開店難、保店難，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，大量庫存難以消化，而消費者對明星代言又明顯表現(xiàn)出“審美疲勞”，試問，如果我們還不將精力放到終端店鋪的運營上，其結(jié)果可能就是：開店越多、關(guān)店也越多，訂貨越多、庫存也越多，如此一來，企業(yè)的優(yōu)勢到底體現(xiàn)在哪里?又如何才能獲得成功呢?

　　事實上，已經(jīng)獲得成功的品牌已經(jīng)在不斷強(qiáng)化對終端店鋪的運營能力，他們展現(xiàn)出的將是更加豐富的產(chǎn)品組合、更加準(zhǔn)確的店鋪定位、更加生動的店鋪售賣和更加標(biāo)準(zhǔn)的連鎖經(jīng)營，這對眾多的后進(jìn)企業(yè)而言，難道不是一種巨大的威脅嗎?那些過去成功的經(jīng)驗，在未來將不再有用，只有跳出以往的思維模式，后來者才有可能創(chuàng)出自己的一片藍(lán)海!

　　不能創(chuàng)造消費體驗的店鋪是失敗的

　　有的鞋服企業(yè)會想，我為什么一定要重視終端店鋪的運營呢?只要我有很好的貨品，我有強(qiáng)大的宣傳，不是照樣可以銷售很好嗎?

　　是嗎?真的是這樣嗎?

　　這個想法其實存在著非常大的誤區(qū)!我們可以深入想一下，鞋服企業(yè)為什么要建設(shè)專賣店呢?如果企業(yè)可以僅僅靠著貨品和宣傳取勝，那么直接通過百貨商店或者其他賣場銷售不就行了嗎?甚至直接通過網(wǎng)絡(luò)和目錄開展直銷不就可以了嗎?終端店鋪存在的本質(zhì)到底是什么呢?

　　鞋服企業(yè)需要清醒認(rèn)識到的一點就是，專賣店存在的意義就在于帶給顧客良好的消費體驗，其中包括貨品的體驗、形象的體驗、空間的體驗、陳列的體驗、服務(wù)的體驗、價格的體驗等，而這些體驗的總和就構(gòu)成了一個店鋪、一個品牌的綜合競爭力!

　　一個消費者到一個專賣店去買一個品牌的產(chǎn)品，并非僅僅是去購買這個產(chǎn)品本身，就當(dāng)前的鞋服行業(yè)來講，產(chǎn)品的同質(zhì)化非常嚴(yán)重，說白了，如果僅僅是沖著產(chǎn)品本身的話，那么很多品牌都很難生存，因為大部分的產(chǎn)品都是模仿抄版而來的!在一條商業(yè)街上，同類產(chǎn)品的專賣店都會有好幾家，而消費者到一家店鋪去購買產(chǎn)品，不僅僅是因為這個品牌的產(chǎn)品不錯，更重要的是，他還有可能感受到這家店鋪的裝修形象不錯，貨品陳列不錯，營業(yè)員服務(wù)不錯，價格合適，銷售方式有特色，這些產(chǎn)品之外的體驗使消費者逐步積累起對這個品牌的整體認(rèn)同，而這個認(rèn)同，是其它品牌的專賣店很難完全同樣帶給這名消費者的!于是，通過終端店鋪的綜合體驗，使消費者產(chǎn)生實際的消費，直至產(chǎn)生忠誠，正是這種體驗的力量，才使得企業(yè)贏得了消費者，獲得業(yè)績的提升!

　　正因如此，我們才說：一個不能產(chǎn)生良好消費體驗的專賣店將注定是失敗的!鞋服企業(yè)必須深刻地認(rèn)識到，經(jīng)營店鋪實際上就是經(jīng)營品牌，我們無法想象，一個缺乏良好體驗的專賣店能夠在消費者心目中建立起優(yōu)質(zhì)的品牌感受!鞋服企業(yè)必須將終端店鋪經(jīng)營從生意提升到品牌經(jīng)營的境界，所謂品牌，其實質(zhì)也就是消費體驗，經(jīng)營品牌與經(jīng)營終端店鋪在內(nèi)涵上是一脈相承的!

　　最近李寧正式開始了其戰(zhàn)略性的換標(biāo)運動，對于這場變革背后的本意，其CEO張志勇說到：“市場增長的驅(qū)動力已經(jīng)發(fā)生變化。過去那么多年，體育用品增長的驅(qū)動力在于分銷，我們叫多開店，中國市場非常大，讓人買到，就要有店，方便消費者購買使得這個產(chǎn)業(yè)發(fā)展非�？臁，F(xiàn)在店開得差不多了，接下來就會回到競爭的核心和關(guān)鍵階段，我們稱之為產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌創(chuàng)新。”而張志勇也同時表示：“產(chǎn)品跟品牌創(chuàng)新，做這兩個事情首先還是要有真正的品牌定位，沒有這個定位做不了后面的事情。品牌定位對于消費者來說，其實呈現(xiàn)的是品牌的調(diào)性、產(chǎn)品的特質(zhì)，加上口號，還有LOGO，其實呈現(xiàn)的是這四部分，通常形成消費者看到的品牌個性。”這種產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌創(chuàng)新所營造的全新品牌體驗，最終將通過李寧遍布全國市場的6854家終端店鋪來得以體現(xiàn)，為確保此戰(zhàn)略的成功，李寧“第六代店”已經(jīng)開始測試，吊環(huán)式的門把手、賽場般的地板裝飾、中國紅等設(shè)計元素粉墨出爐，并期望構(gòu)建起從產(chǎn)品設(shè)計到營銷整個過程中創(chuàng)意一致性的持續(xù)執(zhí)行能力，以強(qiáng)化消費者的認(rèn)知及偏好。

　　我們可以理解，這正是中國本土品牌邁向零售帝國的創(chuàng)新之舉!

　　直營分公司體制能夠扭轉(zhuǎn)不利局面嗎?

　　目前，部分領(lǐng)先的運動品牌和男裝企業(yè)紛紛開始轉(zhuǎn)變區(qū)域市場的拓展模式，將代理商的運作機(jī)制通過收購轉(zhuǎn)變?yōu)橹睜I分公司的運作機(jī)制，以改變區(qū)域市場拓展不夠深入、網(wǎng)點布局不夠全面、店鋪運營成效不高的局面。似乎，這些企業(yè)找到了一條很好的市場拓展和店鋪運營提升的途徑，只要是采用直營分公司的機(jī)制，就可以迅速改變區(qū)域市場拓展的局面，真的是這樣嗎?

　　我們從事實來進(jìn)行分析。從這些企業(yè)直營分公司的開設(shè)情況來看，應(yīng)該說較為明顯的作用是有助于店鋪的大量開設(shè)，因為面臨不斷高漲的租金，不少代理商不敢過多地去拿店，這就與企業(yè)的擴(kuò)張意圖相違背;于是，部分資金雄厚或者借上市融到資的企業(yè)就干脆將代理商的區(qū)域收歸己有，采用直營分公司的機(jī)制來實現(xiàn)大量開店。

　　直營分公司確實有助于企業(yè)實現(xiàn)大量開店，其道理在于企業(yè)完全可以將原先給代理商的折扣拿來開店和經(jīng)營店鋪，甚至可以用虧損來換取對市場的占有，反正以前對代理商業(yè)要提供大量的信用支持，現(xiàn)在不過將其轉(zhuǎn)化成了自身對市場的投入。

　　但是，我們要思考的是，直營分公司知否就真的能夠改善店鋪運營的成效?我們的觀點是，未必!理由是：直營分公司只是一個體制，而如果企業(yè)并沒有建立起一套成熟的店鋪運營模式，那么，這種缺乏模式的體制也將無法充分發(fā)揮作用!這其中的思維關(guān)鍵在于，是不是采用直營分公司并不重要，而有沒有一套成熟的店鋪運營模式才是核心所在，如果企業(yè)能夠打造出一套有效的店鋪運營模式，就算不是采用直營分公司的機(jī)制，通過對代理商的管控照樣可以實現(xiàn)店鋪運營成效的提升;否則，即便企業(yè)是采用直營分公司的機(jī)制，也將會因為店鋪運營成效不高而產(chǎn)生極大的經(jīng)營壓力!

　　而從另外一個角度看，直營分公司機(jī)制對企業(yè)的挑戰(zhàn)更大，對于經(jīng)營性質(zhì)的分公司機(jī)構(gòu)，其管控的難度本身就很大，企業(yè)總部必須要從組織和管理上配備足夠的資源來加以管控，同時也要增加流程運作的成本;另外還要解決分公司員工的凝聚力和進(jìn)取心，甚至還要防范分公司團(tuán)隊的灰色潛在風(fēng)險，這些都是分公司機(jī)制的挑戰(zhàn)所在!而且，店鋪零售又是一個非常強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)的經(jīng)營領(lǐng)域，在店鋪運營的過程中有大量的細(xì)節(jié)需要進(jìn)行規(guī)范化的管理，以前在代理商機(jī)制下由其自身來管控的，企業(yè)省去了這部分的麻煩，而直營分公司機(jī)制下企業(yè)就必須將這份管理職能承擔(dān)起來，但實際上這部分的管理難度頗高，往往會給企業(yè)帶來不少麻煩，因此需要企業(yè)極其重視。

　　鞋服終端單店業(yè)績提升靠培訓(xùn)管用嗎?

　　有的鞋服企業(yè)會說，我們是很重視單店業(yè)績提升的，我們會請培訓(xùn)師對終端營業(yè)人員進(jìn)行大量培訓(xùn)，通過培訓(xùn)來提高他們的經(jīng)營技能。但是，在這里我們要問一句：通過培訓(xùn)真的能夠可以提升終端單店業(yè)績嗎?可能很多人都很不解，不是有那么多的企業(yè)和人都在參加培訓(xùn)嗎?難道這些培訓(xùn)都沒用嗎?

　　事實是，我們知道確實有很多企業(yè)的店鋪營業(yè)員都在接受內(nèi)部和外部的培訓(xùn)，但是我們也同樣看到，就是這些不斷接受培訓(xùn)的企業(yè)，他們的終端店鋪貨品照樣訂不好，人員仍然管不好，單店經(jīng)營仍然零散化，資金仍然需要大量支持，請大家想一想，這樣的單店經(jīng)營水平，能說培訓(xùn)是有用的嗎?

　　為什么培訓(xùn)沒有用?首先我們來看培訓(xùn)的形式。這些培訓(xùn)一般都是通過內(nèi)部或外請的培訓(xùn)師，以訂貨會集中培訓(xùn)或者到各區(qū)域巡回培訓(xùn)的方式來開展的，一般每次培訓(xùn)的時間都在1-2天，少數(shù)像拓展訓(xùn)練一類的培訓(xùn)時間稍長一些;這樣的培訓(xùn)，大部分企業(yè)一年也就借訂貨會的時機(jī)搞那么2-3次，少數(shù)有實力的企業(yè)還會對各區(qū)域開展7-8次巡回培訓(xùn)，我們可以想一想，就這樣的培訓(xùn)時間，究竟有多少人員可以真正學(xué)到經(jīng)營之道呢?其次我們再來看培訓(xùn)的內(nèi)容。從這些企業(yè)以及不少培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的課程設(shè)置來看，我們可以很清楚地看到，這些培訓(xùn)大部分都是一些通用型的、道理式的培訓(xùn)課程，講出去都是對的，但是真正要為企業(yè)所用，則往往無從下手。再次我們來看看培訓(xùn)后的落實。究竟有幾個企業(yè)可以做到在培訓(xùn)后能夠確保要求團(tuán)隊認(rèn)真執(zhí)行這些培訓(xùn)的內(nèi)容呢?在我們看來，這些企業(yè)所花費的這些培訓(xùn)費大部分都是浪費的，不為別的，就因為培訓(xùn)內(nèi)容能夠落地的實在是微乎其微!

　　實際上，這些以說理為核心的培訓(xùn)是難以發(fā)揮作用的!真正能夠發(fā)揮作用的培訓(xùn)，是企業(yè)對已經(jīng)構(gòu)建起來的店鋪運營模式要求執(zhí)行的培訓(xùn)。這其中的本質(zhì)是，企業(yè)首先必須先將自身的運營模式構(gòu)建起來，然后再對其的有效實施加以培訓(xùn)，這樣的培訓(xùn)才會真正有用!否則，都只是自欺欺人而已!其實這個道理很容易理解，我們都知道，終端店鋪零售的核心除了細(xì)節(jié)還是細(xì)節(jié)，這么多的細(xì)節(jié)要讓店鋪營業(yè)人員都能夠掌握，其實是一件非常難的事情，工作內(nèi)容多、人員素質(zhì)參差不齊，僅僅是講道理式的培訓(xùn)又怎么會有用呢?只不過是熱鬧一場罷了!

　　鞋服終端單店業(yè)績提升靠“人”還是靠“模式”?

　　還有一些鞋服企業(yè)說，其實終端單店業(yè)績的提升沒有什么復(fù)雜的，關(guān)鍵是要靠“人”!此話也對也不對!說此話對，確實是因為任何事情都要靠人才能夠完成，那么自然人的素質(zhì)高，那么完成的成效就好，這句話從道理上來講是對的;而說此話不對，則是因為缺乏實際操作性，任何事情要做好都要靠人，這只是個普遍的道理，放到哪里講都是對的，但是企業(yè)要僅僅根據(jù)這句話來提升終端單店業(yè)績，實際上跟沒說一樣!

　　終端單店業(yè)績提升要靠人不假，但是，應(yīng)該靠的是什么人?是高素質(zhì)的人，還是一般素質(zhì)的人?這種素質(zhì)要如何才能提高?是提高少數(shù)人的素質(zhì)，還是提高大部分人的素質(zhì)?是在多長的時間內(nèi)提高人的素質(zhì)?這些問題，都是企業(yè)不得不考慮的實際問題。

　　基于此，我們認(rèn)為，終端單店業(yè)績提升確實需要靠人，但是靠的不是素質(zhì)很高的人，而是素質(zhì)一般的人!因為高素質(zhì)的人總是少的，社會的人才結(jié)構(gòu)就是以普通素質(zhì)的人為核心，如果一個企業(yè)的體系要靠高素質(zhì)的人才能實現(xiàn)，那么這個體系其實是有問題的，說明這個體系其實并不成熟。

　　因此，我們認(rèn)為終端單店運營靠的應(yīng)該是普通素質(zhì)的人，就意味著企業(yè)必須首先構(gòu)建起一套系統(tǒng)而完善的終端店鋪運營模式，在這種模式體系下，可以讓普通素質(zhì)的營業(yè)員通過簡單的培訓(xùn)就可以掌握。如此一來，我們就可以實現(xiàn)在最短的時間內(nèi)提升終端單店業(yè)績，我們靠的不是少數(shù)高素質(zhì)的人，而是讓具備普通素質(zhì)的人都可以掌握終端店鋪的經(jīng)營技能。我們認(rèn)為，這才是企業(yè)應(yīng)該著重構(gòu)建的核心所在;也正因如此，我們的觀點就是：企業(yè)一定要先構(gòu)建起終端店鋪運營的模式，然后再靠人去執(zhí)行這套模式，這樣的做法一定是事半功倍!

　　零售帝國是怎樣煉成的?

　　近日，ZARA母公司Inditex集團(tuán)股東年會上披露，其全球門店坪效(一個年度內(nèi)平均每平方米的銷售金額)達(dá)到4719歐元(約合4萬元人民幣)，是國內(nèi)服裝企業(yè)坪效的4倍左右，而ZARA在中國2009年也只有44家門店，其門店坪效之高令人驚訝!而同樣與ZARA齊名的瑞典H&M也在上海灘創(chuàng)下單店日銷售額200萬的紀(jì)錄!再看看目前國內(nèi)，男裝行業(yè)的坪效僅為6000~8000元，體育用品行業(yè)坪效稍高，也只有8000～10000元，與國際品牌相比甚遠(yuǎn)。

　　與其說這是品牌的力量或是潮流的力量，還不如說是店鋪零售運營的力量!在這些企業(yè)和品牌的理解中，其并非屬于制造型的企業(yè)，而是屬于零售型的企業(yè)，所謂SPA是也，也即：Speciality Retailer Of Private Label Apparel的縮寫，即“自有品牌服飾專業(yè)零售商”。實際上，早在上世紀(jì)九十年代，國內(nèi)鞋服企業(yè)還停留在以制造產(chǎn)品為核心、并且只懂得在百貨商場進(jìn)行銷售的狀態(tài)下，港臺的一些鞋服企業(yè)早就運用品牌化零售的理念和專賣模式在國內(nèi)市場縱橫馳騁了，比如GIORDANO、JEANSWEST、BALENO、ESPRIT等，這些企業(yè)均將自己視同為零售企業(yè)而非制造企業(yè)，這與國內(nèi)本土企業(yè)的經(jīng)營理念截然不同，自然也就不奇怪國內(nèi)企業(yè)對終端店鋪的經(jīng)營缺乏思考了!

　　隨著ZARA、H&M、UNIQLO、GAP等國際品牌扎堆進(jìn)入中國市場之際，我們可以看到這些品牌的終端店鋪門口總是人滿為患，并且常�？梢钥匆娨蝗送瑫r拿著數(shù)件衣褲進(jìn)行試穿的場面，這種場景直叫國內(nèi)本土鞋服企業(yè)羨慕不已!

　　那么，這些國際時尚品牌的零售帝國是如何煉成的呢?

　　1、 清晰而明確的品牌及終端店鋪定位

　　作為一個品牌化的零售運營企業(yè)，國際時尚品牌對于自己的品牌定位以及相應(yīng)的店鋪定位都有其十分明確的界定，之所以如此，完全在于這些時尚品牌并非僅僅是提供產(chǎn)品，更重要的是向消費者提供一種獨特的品牌體驗，而這種體驗是與其獨特的店鋪風(fēng)格相得益彰的!

　　UNIQLO一詞即來源于“獨一無二的服裝倉庫”，也就形成了“簡單休閑”的品牌概念，并圍繞此概念形成了低廉價位、簡單風(fēng)格的國際休閑風(fēng)以及對消費者不作任何選擇的品牌風(fēng)格;同時，在此品牌概念下，其店鋪定位也就相應(yīng)形成了別具一格的經(jīng)營理念和經(jīng)營業(yè)態(tài)，即：通過摒棄多余裝飾裝潢的倉庫型店鋪，采用超市型的自助購物方式，以合理可信的價格、大量持續(xù)的供應(yīng)，為消費者提供符合其需求的商品。

　　2、 明確而統(tǒng)一的終端店鋪售賣模式

　　ZARA不只是賣服裝，它賣給顧客的是對流行時尚的承諾，是對顧客追求時尚的責(zé)任承擔(dān)。ZARA依靠獨特的“高速、少量、多款”銷售策略與顧客建立起了穩(wěn)定而良好的關(guān)系，這就是其“自選式銷售模式”的獨特性所在。

　　ZARA不追求每種款式生產(chǎn)更多的數(shù)量，而是注重款式的多樣性。ZARA每年生產(chǎn)的服裝款式超過12,000種，比起它的許多競爭對手，ZARA能在流行時裝上提供更多的選擇。ZARA商店每周供貨兩次，因為很少有對已售完款式的再定購，商店每隔3-4天全部更新陳列，保持顧客的新鮮感。緊跟時尚趨勢、頻繁的更新和更多的選擇，造就了ZARA對顧客的獨特吸引力，從而大大增加了顧客對ZARA的偏好與忠誠度。與其他服裝零售商相比，ZARA每一款服裝的生產(chǎn)數(shù)量都非常小，這就人為地創(chuàng)造了一種稀缺。越是不容易得到的，就越能激發(fā)人的購買欲望。ZARA執(zhí)行永遠(yuǎn)“缺貨”的策略，對于同一種款式的服裝，零售店的庫存一般只有幾件，只要你一時猶豫，就會錯失最終擁有它的機(jī)會，因為你明天看到的是擺放一新的貨架，這種策略換來的是顧客每次光顧時果斷的購買速度。

　　在陳列方面，Zara應(yīng)該是單店陳列人員配置較多的品牌，伴隨著不斷的理貨而清晰巧妙的把各系列產(chǎn)品組合搭配，呈現(xiàn)最明了、最時尚、最有自由混搭空間的陳列格局，這些都是為了自選式銷售。

　　而在綾致集團(tuán)旗下的ONLY、VEROMODA、JACK&JONES店內(nèi)，可以看出其在終端銷售人員上的投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他相似的品牌，而且不同于Zara、H&M等自助式購物的店鋪，一旦有消費者進(jìn)入綾致的店內(nèi)，導(dǎo)購員就會熱情地迎上，還不時將消費者冠以“寶貝”或是“美女”這樣的親昵稱呼，之后導(dǎo)購員還會寸步不離地跟隨著消費者，介紹產(chǎn)品，勸其試穿，有時導(dǎo)購員熱情得甚至有些過分，這正是綾致集團(tuán)的銷售現(xiàn)場推薦力之精髓所在。

　　3、 將商品企劃置于組織的核心驅(qū)動職能

　　ZARA擁有400多名優(yōu)秀的設(shè)計師，同樣的H&M也擁有人數(shù)眾多的設(shè)計師，他們關(guān)注世界的流行趨勢，奔波于世界各地的時裝秀，在吸取世界流行趨勢后，設(shè)計出相似的產(chǎn)品。通過吸取流行趨勢，創(chuàng)造出屬于他們自己對時尚流行趨勢概念的理解，快速生產(chǎn)出相應(yīng)的產(chǎn)品，在最短時間內(nèi)將世界的流行趨勢帶到世界各地的平價民眾消費者當(dāng)中。

　　但是，我們要注意的是，商品企劃并非商品研發(fā)，其本質(zhì)在于“商品的規(guī)劃與組織設(shè)計”，通過商品企劃來形成符合戰(zhàn)略定位、品牌內(nèi)涵的產(chǎn)品體系，并以此作為設(shè)計師開發(fā)產(chǎn)品的方向和依據(jù)。只要建立起這樣的體系，即便是跟隨或抄襲，都能夠像ZARA一樣，成為真正的時尚流行制造者。

　　4、 高效反應(yīng)的供應(yīng)鏈體系：

　　ZARA的靈敏的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，大大提高了產(chǎn)品的前導(dǎo)時間。仔細(xì)觀察可以發(fā)現(xiàn)，其默認(rèn)的邏輯是“市場是貿(mào)易導(dǎo)向型”，企業(yè)最終要以銷定產(chǎn)，而基礎(chǔ)就是“需求分析”。ZARA不借助外部合作伙伴進(jìn)行設(shè)計、倉儲、分銷和物流，而是自己全包全攬，以求保持整個供應(yīng)鏈在完全掌控之中，以保障能夠快速的將信息從購物者那里傳遞給設(shè)計師和生產(chǎn)管理人員。ZARA的業(yè)務(wù)模式是建立在22家自有工廠、260多家原材料供應(yīng)商、400多家協(xié)作小加工廠、物流配送中心、500多家專賣店這個完整的企業(yè)生態(tài)部落基礎(chǔ)上的，憑借著強(qiáng)大的IT支持系統(tǒng)，不尋常的管理、設(shè)計思路，獨創(chuàng)的生產(chǎn)設(shè)計、訂單管理、生產(chǎn)、配送和銷售運營系統(tǒng)，ZARA用旗下所有“能力”單元締造成為一個絲絲相扣的高效的企業(yè)機(jī)器。

　　“生動化”——店鋪售賣的核心

　　從國際時尚品牌的運作案例中可以看出，一個具有清晰而獨特定位的店鋪是其成功的關(guān)鍵所在，所以，這也就是本土鞋服品牌在進(jìn)行店鋪運營時必須抓住的核心。

　　而現(xiàn)實的表現(xiàn)是，國內(nèi)絕大部分鞋服品牌專賣店的店鋪運營都是極其雷同，除了在硬件上的裝修風(fēng)格有所不同，而從店鋪運營的角度，實在是缺乏差異化和獨特性!而最致命的一點是，這些專賣店的售賣方式都極其的僵化，我們看到的只是那些“教科書”式的、空洞的培訓(xùn)體系下教出來的僵化銷售方式，那些營業(yè)員要么就是傻乎乎地站著，僵硬地體現(xiàn)著所謂的站姿標(biāo)準(zhǔn)，要么就是從臉上堆出生硬的笑容，或者從嘴里喊出沒有絲毫感情的“歡迎光臨”、“謝謝光臨”，這種感受實在是令人糟糕透頂，從中難以看到一個品牌的獨特風(fēng)格，更難以體會到一個品牌可以帶給消費者的獨特體驗，一切都只是那么的形式化和教條化!

　　本土鞋服企業(yè)再也不能如此繼續(xù)下去了!我們不僅要做到在硬件裝修上的獨特化和生動化，更要穿透表面到達(dá)品牌內(nèi)涵的深處，一切都要從消費者的體驗出發(fā)，以此來形成能凸現(xiàn)品牌風(fēng)格的獨特售賣模式，以一種生動而富有感染力的方式來與消費進(jìn)行互動。在上世紀(jì)九十年代，香港的休閑品牌如GIORDANO、JEANSWEST、BALENO等剛進(jìn)入大陸市場之時，采取的就是完全不同于原有柜臺式被動銷售的“拍手”吸引式主動銷售模式，同時在店鋪門口輔以花車堆放貨品，給消費者營造出貨品豐富、廉價的銷售氛圍，從而激發(fā)了大量消費者的購買熱潮!

　　戰(zhàn)戟的觀點就是：本土鞋服品牌的專賣店必須構(gòu)建起一套生動化的售賣模式，拋棄當(dāng)前這種教條式的僵化銷售!幾乎所有的業(yè)內(nèi)人士都知道終端店鋪銷售的關(guān)鍵在于提升進(jìn)店率、成交率、客單價、回頭率這幾個重要指標(biāo)，也都知道去講一些道理，但我們卻總是很難看到在這幾個方面富有生動化的店鋪體驗，問題在哪里?問題就在于，他們只關(guān)注了這些空洞的指標(biāo)，而恰恰忽視了店鋪運營的本質(zhì)，也即：你的品牌內(nèi)涵到底是什么?你的店鋪定位到底是什么?你究竟想帶給消費者的是什么體驗?試問一下，真正對此明白的企業(yè)又有多少個呢?

　　所以，本土鞋服品牌必須實現(xiàn)終端店鋪的生動化售賣，為此也就必須首先明確店鋪的定位到底是什么，然后再提煉出與定位相匹配的生動化售賣模式。

　　“標(biāo)準(zhǔn)化”——店鋪售賣規(guī)�；�的關(guān)鍵

　　在確立好終端店鋪的定位以及生動化的售賣模式后，接下來的關(guān)鍵就是要將這種生動化售賣模式轉(zhuǎn)化為一套可大規(guī)模復(fù)制推廣的標(biāo)準(zhǔn)化運作體系，這樣才能實現(xiàn)專賣店的快速擴(kuò)張。就好像麥當(dāng)勞和肯德基一樣，你在全國任何一家的店鋪中，都可以體驗到相同的服務(wù)，比如每新出一款產(chǎn)品，他們都會要求在營業(yè)員的介紹程序中必須向顧客進(jìn)行推薦，這種標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)程序正是確保其大規(guī)模擴(kuò)張的核心所在!

　　結(jié)合本土鞋服企業(yè)的運營現(xiàn)狀，戰(zhàn)戟建議企業(yè)可以先抓關(guān)鍵，然后再逐步細(xì)化，而不宜剛開始就事無巨細(xì)。具體而言，也就是說鞋服企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)該圍繞著幾個關(guān)鍵點來開展，而不要涉及到店鋪運營的所有細(xì)節(jié)，那是目前完全無法做到的。所以，戰(zhàn)戟建議鞋服企業(yè)可以圍繞著進(jìn)店率、成交率和回頭率這三個環(huán)節(jié)的生動化售賣進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，比如對通過展示吸引顧客進(jìn)店的標(biāo)準(zhǔn)化，對體驗式搭配銷售的標(biāo)準(zhǔn)化，或者對忠誠顧客進(jìn)行交叉銷售的標(biāo)準(zhǔn)化，等等，抓住了這幾個關(guān)鍵點，企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化就可以確保不會出現(xiàn)大問題，同時也不至于過于分散精力，以及增加店鋪營業(yè)人員的工作難度。

　　當(dāng)企業(yè)做到這點以后，那么圍繞此進(jìn)行的培訓(xùn)就非常有必要了，也才能發(fā)揮出其應(yīng)有的效果。此時的培訓(xùn)與傳統(tǒng)教條式的培訓(xùn)完全不同，這是完全以落實執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化店鋪售賣模式為核心的培訓(xùn)，通過這種培訓(xùn)，不是讓營業(yè)人員還要再去思考或提煉，而就是理解和掌握這些要求的程序和動作，然后就完全加以執(zhí)行。只有這樣，我們才可以盡快讓一個普通素質(zhì)的營業(yè)人員也能夠輕松掌握生動化的售賣方式，從而也才能讓消費者在每一個終端店鋪都可以體驗到相同的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，由此，一個終端店鋪也才能真正帶給消費者真正良好的品牌零售體驗!

　　以UNIQLO為例，其終端店鋪無論大小、設(shè)計、貨架、外觀、貨品配置、陳列方式乃至操作模式都進(jìn)行了徹底的標(biāo)準(zhǔn)化，向各個終端店鋪進(jìn)行配貨都是依據(jù)總部的計劃，幾乎是全自動式地完成，從而將店鋪的運營成本降至最低。這正是國際時尚大牌的成功之道!

　　支持店鋪標(biāo)準(zhǔn)化運營的后臺保障體系

　　在確立好生動化售賣模式和標(biāo)準(zhǔn)化的運作體系后，鞋服企業(yè)接下來要做的就是如何保障這個模式和體系能夠有效地被團(tuán)隊所執(zhí)行，并且使整個組織自上而下都能夠推動模式和體系的高效實施。這也就意味著鞋服企業(yè)必須構(gòu)建起與店鋪生動化售賣與標(biāo)準(zhǔn)化運營相匹配的后臺保障體系!

　　這個后臺保障體系主要包括幾個方面：

　　組織體系。缺乏良好的營銷組織體系，是很多企業(yè)的營銷模式難以有效執(zhí)行的關(guān)鍵原因。不少企業(yè)對于組織體系給營銷模式帶來的影響缺乏基本的認(rèn)識，他們過于簡單地看待了戰(zhàn)略的執(zhí)行，而忽視了營銷模式運作所需要的內(nèi)部環(huán)境和管理保障。

　　實質(zhì)上，組織體系是企業(yè)確保營銷模式有效運作而必須首先予以保障的條件，其目的在于為企業(yè)創(chuàng)造一個良好的內(nèi)部環(huán)境，在這個環(huán)境中能夠充分整合統(tǒng)籌其他所有資源，使核心能力能夠得以發(fā)揮。構(gòu)成組織體系的主要因素包括：職能定位、組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置、崗位設(shè)置、人員配備、崗位職責(zé)以及互動關(guān)系等，一個完善的營銷組織體系，能夠通過對關(guān)鍵業(yè)務(wù)的提煉，準(zhǔn)確定位企業(yè)核心職能，構(gòu)建起整個部門和職位體系，從而形成良好的管理平臺，推動整體戰(zhàn)略規(guī)劃的有效執(zhí)行。

　　流程體系。國內(nèi)大量的企業(yè)在管理上還存在一種“傳統(tǒng)”的行為，企業(yè)在運作過程中幾乎都是依靠一級一級領(lǐng)導(dǎo)的推動來完成工作的，一項工作如果沒有領(lǐng)導(dǎo)過問，就沒有人去處理，導(dǎo)致的后果也沒有人去承擔(dān)責(zé)任;或者，一項工作只在兩個部門領(lǐng)導(dǎo)之間進(jìn)行，如果一個領(lǐng)導(dǎo)讓一位下屬與另一個部門的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行工作協(xié)調(diào)，那么那位領(lǐng)導(dǎo)一定會認(rèn)為沒有面子，最終這方不得不仍由領(lǐng)導(dǎo)出面才得以解決。

　　這種現(xiàn)象在大量企業(yè)中都存在，并由此產(chǎn)生了眾多“企業(yè)病”，其后果至少包括：企業(yè)內(nèi)部運作效率低下，內(nèi)耗嚴(yán)重;企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)付的事情過多，影響了對重要工作的關(guān)注和思考;管理人員的能力缺乏鍛煉，滋生依賴思想;企業(yè)各部門之間缺乏順暢的溝通，整體策略難以執(zhí)行到位。要改變這些現(xiàn)象，企業(yè)就必須從“靠領(lǐng)導(dǎo)推動”轉(zhuǎn)向為“靠流程推動”，簡化工作決策的環(huán)節(jié)，迅速提高各部門的執(zhí)行力。

　　靠流程推動的重點在于靠關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程推動，而不是事無巨細(xì)一把抓，20/80法則永遠(yuǎn)是處理復(fù)雜問題的根本原則。企業(yè)要駕馭龐大的營銷業(yè)務(wù)網(wǎng)，就必須建立幾根核心的支柱，而這些營銷關(guān)鍵業(yè)務(wù)的提煉，則是來自于系統(tǒng)的營銷整體策略規(guī)劃，關(guān)鍵業(yè)務(wù)必須充分體現(xiàn)出整體策略思想的要求，方能成為營銷業(yè)務(wù)活動的正確執(zhí)行的依據(jù)。

　　激勵體系。企業(yè)的發(fā)展本質(zhì)上是個分配問題，因此一個企業(yè)的營銷體系要高效運轉(zhuǎn)，就必須解決好整個營銷團(tuán)隊的分配機(jī)制。企業(yè)的營銷激勵體系由基本薪酬體系和績效考核體系構(gòu)成，前者主要反映企業(yè)的不同崗位對整個組織的貢獻(xiàn)價值，后者則反映每個人為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成做出貢獻(xiàn)后獲得的回報。關(guān)于這一點，國內(nèi)有不少企業(yè)還缺乏科學(xué)化、規(guī)范化的運作體系，往往憑借主觀印象進(jìn)行判斷，容易在團(tuán)隊中造成不公平、不公開、不公正的感覺，影響團(tuán)隊積極性的發(fā)揮。

　　其中的關(guān)鍵在于強(qiáng)化對營銷業(yè)務(wù)過程中KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))的考核，之所以要設(shè)立KPI，在于企業(yè)必須把握戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以點帶面、提綱挈領(lǐng)，根據(jù)營銷模式和關(guān)鍵業(yè)務(wù)的要求，引導(dǎo)營銷人員正確執(zhí)行戰(zhàn)略構(gòu)想。企業(yè)在制定績效考核體系時，必須把握績效考核指標(biāo)的“度”，既要設(shè)定明確的考核指標(biāo)，又不能對銷售人員職責(zé)范圍內(nèi)的所有事項進(jìn)行考核，同時還要考慮操作上的便利性，因此，通過設(shè)立KPI，可以讓銷售人員將注意力放在推動營銷戰(zhàn)略有效實施的核心環(huán)節(jié)，使績效考核更富有針對性。

　　制度體系。實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的核心要素，歸根結(jié)底都可以歸結(jié)到人身上，如何讓一群人按照同樣的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)做事，并且最終達(dá)到相似的結(jié)果，是企業(yè)必須解決的問題。這個問題的關(guān)鍵在于，必須制定規(guī)范化的營銷管理制度，為整個營銷團(tuán)隊建立一種明確的工作標(biāo)準(zhǔn)，從而使團(tuán)隊在工作中對營銷模式和關(guān)鍵業(yè)務(wù)達(dá)成高度一致，從而迅速提升戰(zhàn)略執(zhí)行力。

　　企業(yè)應(yīng)該根據(jù)整體營銷模式和關(guān)鍵業(yè)務(wù)的要求，制定出系統(tǒng)的關(guān)鍵營銷管理制度，通過嚴(yán)格的規(guī)范來明確業(yè)務(wù)運作過程中的工作標(biāo)準(zhǔn)，并對工作結(jié)果進(jìn)行有效評估，從而保障營銷模式和關(guān)鍵業(yè)務(wù)的正確執(zhí)行。企業(yè)必須注意，制定營銷管理制度時不能大而全，什么都想管反而什么都管不好，而且營銷管理制度必須與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，充分反映出關(guān)鍵業(yè)務(wù)的要求。

　　營銷管理制度一旦確定，企業(yè)就必須全力推動，做到“令行禁止”，嚴(yán)肅維護(hù)制度在整個團(tuán)隊中的權(quán)威性。制度本身不會發(fā)生作用，它只有在被執(zhí)行時才會發(fā)生作用，通過對制度的推行，企業(yè)就能夠引導(dǎo)營銷團(tuán)隊的行為習(xí)慣，使其符合營銷模式的要求，進(jìn)而提升為企業(yè)文化，從根本上提高營銷組織的執(zhí)行力。