站在推進(jìn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的角度來看，將一部分低端訂單轉(zhuǎn)移出去并非壞事；對出口企業(yè)來說，國內(nèi)外棉花價差、勞動力成本高企，以及區(qū)域自貿(mào)協(xié)定也在催促著他們“走出去”設(shè)廠的步伐，既然大環(huán)境給企業(yè)提出了些許無奈的選擇題，那接下來的題目便是：往哪兒去，向哪兒轉(zhuǎn)移？

     如果以勞動力成本的標(biāo)尺來衡量，大多數(shù)人的眼光會落在東南亞國家。從基本薪資來看，柬埔寨、孟加拉國等國的制衣工人月薪普遍僅相當(dāng)于人民幣六七百元。即便是在勞動力成本稍高的斯里蘭卡，其制衣工人月薪也不過折合人民幣800元左右。但影響企業(yè)赴外投資的因素難道只有勞動力成本一項么？當(dāng)然不是。一位剛剛從柬埔寨考察歸來的企業(yè)老總就對當(dāng)?shù)氐纳�產(chǎn)穩(wěn)定性產(chǎn)生憂慮。他告訴筆者，該國首都金邊的勞資雙方?jīng)_突持續(xù)了20余天，在柬埔寨期間，他看到許多情緒激烈的制衣廠工人走上街頭進(jìn)行示威抗議活動，大多數(shù)的工廠不得不歇業(yè)停產(chǎn)。“訂單不能按時交付，影響企業(yè)信譽，這樣的轉(zhuǎn)移又有什么意義？”這位老總慨嘆道。在筆者看來，柬埔寨的勞資沖突絕非一朝一夕之事，自去年下半年開始，制衣工人與企業(yè)雇主間的一場薪資“漲與不漲”的拉鋸戰(zhàn)就日漸升溫，如今的罷工行為也不過是利益雙方協(xié)調(diào)無果的惡性發(fā)酵。

    不僅僅是柬埔寨，東南亞那些被奉為”投資轉(zhuǎn)移熱土”的國家都各存利弊。在孟加拉國，生產(chǎn)建筑安全的隱患已經(jīng)引起國際勞工組織的注意，一些集約型的成衣大樓，幾乎每兩個月就要接受發(fā)達(dá)國家勞工權(quán)益機構(gòu)的檢查。在緬甸，基礎(chǔ)設(shè)施落后，緊張而落后的電力供應(yīng)無法保證工廠每臺設(shè)備的全天候運轉(zhuǎn)。再看越南，盡管制衣廠的車縫效率較高，但由于國內(nèi)原輔料生產(chǎn)僅能滿足紡織行業(yè)30%的生產(chǎn)需求，因此進(jìn)口的原料成了不可忽視的成本支出。 

    其實，如何衡量投資國家的利與弊，如何尋找到最優(yōu)的投資目的地，這與企業(yè)自身的特點和投資導(dǎo)向有著密不可分的關(guān)系，即生產(chǎn)導(dǎo)向型或資源導(dǎo)向型。筆者認(rèn)為，服裝業(yè)是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，屬于生產(chǎn)導(dǎo)向型。這種投資適合在緬甸、孟加拉國進(jìn)行。而針對紡織廠的投資一般都是資源導(dǎo)向型，從生產(chǎn)角度來看，則需要考慮當(dāng)?shù)氐脑�材料采購是否便利。�?dāng)然，在這方面最有發(fā)言權(quán)的應(yīng)當(dāng)屬已經(jīng)“走出去”的過來人。臺灣旭榮集團(tuán)在越南、柬埔寨都建有制衣工廠，目前公司的成衣產(chǎn)能已達(dá)到了400萬件/月。在集團(tuán)執(zhí)行董事黃冠華看來，除了前期的投資評估外，將企業(yè)管理方式與當(dāng)?shù)匚幕�相融合更考驗企業(yè)經(jīng)營者的智慧。在這一點上，黃冠華的一些因地制宜的管理經(jīng)驗倒是值得參考：“我在非洲經(jīng)營工廠時，會聘請牧師作為管理層參與員工管理，通過定期禱告使員工在工作時保持心態(tài)平和。”

    毋庸置疑，無論是在哪兒投資，都存在一定風(fēng)險，比如生產(chǎn)管理規(guī)定、外匯規(guī)定以及工會法等等，這些都需要企業(yè)認(rèn)真研究。有必要的話，還可以聘請專業(yè)的咨詢公司，對投資意向地的人口數(shù)量、水電成本、土地歸屬權(quán)、勞動成本等問題進(jìn)行綜合評估。再看如何選擇“走出去”目的地一題，筆者認(rèn)為，套用一句過來人的話最恰當(dāng)：沒有最好，只有相對比較適合。