以往，服裝庫存就像糧倉里的糧食，有足夠多才有安全感。照理說，豐收了，應(yīng)當(dāng)喜悅，但糧食多到一定程度，吃不完了，新米就變成陳米，本來是人的食物，就變成低等動(dòng)物的食物。同樣，服裝庫存也是如此，新款還沒來得及銷售，就變成過季的了，本來可以賺錢，結(jié)果虧本還不一定銷售得出去。某一方面看，庫存問題折射出了國人心路的一段軌跡，從一個(gè)極端竄到另一個(gè)極端。

　　跟蹤和預(yù)測(cè)機(jī)制的失效

　　庫存多，多到一個(gè)什么程度呢？通常大眾類型的服裝店庫存量是銷售額的3～5倍，這樣以保證有更多尺碼和款式以供消費(fèi)者的選擇和搭配，也能保證賣場的豐滿度�，F(xiàn)在，有的店終端庫存有7倍之多，更有甚者多達(dá)10倍之多。這僅僅是終端的庫存，終端堵了，上游的生產(chǎn)廠家的貨就出不去了，貨積壓到一定程度，就像水患一樣，變成洪水泛濫。所以，如果不開口泄洪，后果嚴(yán)重。此節(jié)且不延伸討論。

　　那么庫存為什么會(huì)多到接近失控呢？這源于跟蹤和監(jiān)測(cè)機(jī)制的失效。那么這個(gè)機(jī)制是怎么失效的呢？大多數(shù)情況下，服裝企業(yè)，自上而下有一套供應(yīng)鏈跟蹤系統(tǒng)。這套系統(tǒng)能看到終端的庫存是多少，銷售是多少，從而形成預(yù)測(cè)機(jī)制安排生產(chǎn)和供應(yīng)，并在過程中不斷修正和調(diào)整，達(dá)到庫存和銷售的平衡。大多數(shù)服裝企業(yè)都有這套系統(tǒng)的跟蹤和預(yù)測(cè)機(jī)制，這個(gè)機(jī)制的運(yùn)轉(zhuǎn)給企業(yè)的健康經(jīng)營和快速發(fā)展奠定了穩(wěn)固的基礎(chǔ)。

　　但是，外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化時(shí)，打破了原預(yù)測(cè)機(jī)制的準(zhǔn)確性，企業(yè)還沒來得急修正系統(tǒng)時(shí)，大量的庫存已經(jīng)形成。

　　市場環(huán)境的變化

　　外部的環(huán)境變化，要從過往談起。過去近十年，中國服裝的品牌消費(fèi)能力不斷增加，品牌增多，競爭加劇，市場從上升期進(jìn)入相對(duì)成熟期。中國紡織和服裝制造業(yè)，制造能力過剩是不爭的事實(shí)，高峰期紡織和服裝類別的出口量占整體出品量的20%之多。2009年，金融危機(jī)爆發(fā)，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的整體高熱，通脹嚴(yán)重，國內(nèi)制造成本的競爭力不斷下降，制造過剩的背景下，外貿(mào)量下滑，外貿(mào)剩余量轉(zhuǎn)移到內(nèi)需市場投放，導(dǎo)致內(nèi)需市場的競爭更加殘酷。另，持續(xù)通脹伴生了消費(fèi)緊縮現(xiàn)象，市場成熟（趨于飽和）時(shí)，商品的價(jià)格上漲，消費(fèi)者收入增加有限，購買能力自然下滑,有百貨業(yè)專門統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)亦顯示消費(fèi)者消費(fèi)的商品數(shù)量同比有所下滑，這一定程度加劇服裝業(yè)庫存累積。同時(shí)，國際品牌大舉進(jìn)攻中國市場，搶奪了不少國內(nèi)服裝品牌的消費(fèi)者，亦給營運(yùn)模式落后（渠道高聳，供應(yīng)速度慢），產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重的國內(nèi)服裝品牌未來成長帶來了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。另外，商業(yè)地產(chǎn)的泡沫，讓服裝零售業(yè)負(fù)擔(dān)沉重，贏利能力下滑，不少零售商的轉(zhuǎn)行外逃加劇了價(jià)格的混戰(zhàn)。此外，線上服裝類別的銷售占比更達(dá)到整個(gè)線上零售市場份額25~30%之間，線上服裝銷售體系對(duì)實(shí)體服裝零售體系造成了直接的沖擊。

　　廠商博弈加速惡化

　　從2011年各大服裝企業(yè)的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)看，盡管銷售額還在增長，但是庫存包袱和應(yīng)收款風(fēng)險(xiǎn)同樣令人擔(dān)憂。很多企業(yè)問題的暴露是在訂貨會(huì)之后。也就是說，訂貨會(huì)后，訂單增長乏力，調(diào)研之后才發(fā)現(xiàn)市場競爭激烈，終端庫存龐大，原來起作用的供應(yīng)鏈體系失去應(yīng)有的準(zhǔn)度和及時(shí)性，決策變得被動(dòng)和遲緩。

　　大多數(shù)服裝企業(yè)，特別是上市企業(yè)，都有一套號(hào)稱很牛X的ERP系統(tǒng)，以解決供銷矛盾。但是系統(tǒng)使用的準(zhǔn)確度并不高,100%浸透到終端的幾乎沒有。何也？問題不在系統(tǒng)的好用與否，也不在于企業(yè)的管理意識(shí),而是源于廠商（廠家與零售商）矛盾。主流服裝企業(yè)，都采用期貨制度，品牌公司只要把商品銷售給渠道商或零售商，風(fēng)險(xiǎn)就成功轉(zhuǎn)嫁，品牌商沒有與零售商形成風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)或共進(jìn)退。并且，品牌商為了提高市場份額，往往要求零售商（渠道商）超量進(jìn)貨，零售商不堪負(fù)重前行，就打起信息系統(tǒng)的主意。為了不讓品牌公司知道他真實(shí)的銷售和庫存，零售商有選擇性的讓系統(tǒng)數(shù)據(jù)產(chǎn)生誤差，從而形成利己的證據(jù)。廠商博弈上演。品牌商無法判斷數(shù)據(jù)時(shí)，為了完成既定增長數(shù)據(jù)，利誘之，采取進(jìn)貨返利考核，給零售商說服自己增長的一個(gè)理由。市場總需求并不因?yàn)榇硕�增加，放價(jià)換量成為無奈選擇，市場進(jìn)一步惡化。不排除有企業(yè)通過此招能夠脫困，但服裝業(yè)商品整體過剩短期無法改變。

　　市場環(huán)境的快速變化，滯后的供應(yīng)鏈管理和決策機(jī)制，以及不夠科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧闶凵炭己酥贫�，都成為庫存事件的共同推手。庫存門必將成為過去，歲月的車輪輾過的是那些在危險(xiǎn)面前不能勇于探索和創(chuàng)新的企業(yè)。