庫(kù)存、庫(kù)存，還是庫(kù)存。近期，服裝企業(yè)“高庫(kù)存說(shuō)”鋪天蓋地席卷而來(lái)。庫(kù)存真的這么可怕嗎？企業(yè)目前的庫(kù)存現(xiàn)狀怎樣？庫(kù)存多少才合理？企業(yè)如何才能降低庫(kù)存、縮短周期？

　　“高庫(kù)存說(shuō)”緣由

　　“高庫(kù)存說(shuō)”從何而來(lái)？或許隱藏在上市公司的年報(bào)里，以及部分可以查到的相關(guān)資料中，再經(jīng)過(guò)消息靈通人士根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀的解讀而得出。

　　據(jù)同花順統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2011年，紡織、服裝、皮毛業(yè)84家上市公司合計(jì)庫(kù)存達(dá)708.32億元，比2010年的567.42億元增長(zhǎng)了25%。

　　不僅上市企業(yè)需要應(yīng)對(duì)高庫(kù)存的狀況，部分申請(qǐng)上市的企業(yè)也存在，而且有愈發(fā)嚴(yán)重的趨勢(shì)。

　　3月8日，申請(qǐng)上市的海瀾之家服飾股份有限公司在證監(jiān)會(huì)網(wǎng)站預(yù)披露的其首次公開(kāi)發(fā)行股票招股說(shuō)明書(shū)(申報(bào)稿)中顯示，2009年末、2010年末、2011年末，海瀾之家的存貨數(shù)量賬面價(jià)值分別為13.05億元、16.93億元、38.63億元，分別占當(dāng)年總資產(chǎn)的50.21%、44.41%、56.82%。

　　無(wú)獨(dú)有偶，凡客誠(chéng)品遞交的上市文件也顯示，凡客預(yù)計(jì)從去年7月至今年6月將虧損10億元人民幣，并有高達(dá)14.45億元的庫(kù)存。

　　這樣的事例在中國(guó)的所謂快時(shí)尚品牌和主流運(yùn)動(dòng)品牌中屢見(jiàn)不鮮，似乎可以成為“高庫(kù)存說(shuō)”最為有利的佐證。而對(duì)服裝企業(yè)來(lái)說(shuō)，這些過(guò)季的商品，也正在不斷貶值。

　　根據(jù)中金報(bào)告，15億元的衣服在倉(cāng)庫(kù)每滯留一天都意味著貶值。美邦服飾2012年春夏新款庫(kù)存約為2.5億元，2011年秋冬款庫(kù)存為7億元，2011年春夏款庫(kù)存為8億至9億元，2010年秋冬款庫(kù)存為5億~6億元，其余為更早款。根據(jù)業(yè)界常規(guī)，2012年春夏新款以及2011年秋冬款為正常運(yùn)營(yíng)庫(kù)存，但其余的超過(guò)15億元的貨物皆為過(guò)季商品。

　　關(guān)于庫(kù)存的數(shù)據(jù)是近乎可怕的，是令人乍舌的，但服裝企業(yè)莫談庫(kù)存色變。因?yàn)閾碛泻侠淼膸?kù)存量，有利于縮短訂貨提前期、分?jǐn)傆嗀涃M(fèi)用和調(diào)整準(zhǔn)備費(fèi)用、防止貨源短缺、防止貨源中斷。對(duì)于庫(kù)存，我們應(yīng)了解它、解決它。

　　庫(kù)存陷阱的“牛鞭效應(yīng)”

　　形容庫(kù)存產(chǎn)生的原理，有個(gè)專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)叫“牛鞭效應(yīng)”。

　　簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是指在一般的企業(yè)庫(kù)存管理中普遍存在庫(kù)存量過(guò)高以及整個(gè)供應(yīng)鏈中的需求變異。

　　具體來(lái)講就是，在服裝的供應(yīng)鏈中，每個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商都會(huì)向上級(jí)供貨商訂貨，一般情況下，銷(xiāo)售商并不會(huì)來(lái)一個(gè)訂單就向上級(jí)供應(yīng)商訂貨一次，而是在考慮庫(kù)存和運(yùn)輸費(fèi)用的基礎(chǔ)上，在一個(gè)周期或者匯總到一定數(shù)量后再向供應(yīng)商訂貨。為了減少訂貨頻率，降低成本和規(guī)避斷貨風(fēng)險(xiǎn)，銷(xiāo)售商往往按照最佳經(jīng)濟(jì)規(guī)模加量訂貨。同時(shí)頻繁的訂貨也會(huì)增加供應(yīng)商的工作量和成本，供應(yīng)商也往往要求銷(xiāo)售商在一定數(shù)量或一定周期訂貨，此時(shí)銷(xiāo)售商為了盡早得到貨物或全額得到貨物，或者為備不時(shí)之需，往往會(huì)人為提高訂貨量。這樣，定貨量的層層放大，有可能導(dǎo)致最終的服裝生產(chǎn)企業(yè)所得到的訂單需求是消費(fèi)者的實(shí)際需求的幾倍甚至幾十倍。這給企業(yè)在庫(kù)存管理以及生產(chǎn)方面都帶來(lái)了極大的負(fù)面效應(yīng)。

　　服裝企業(yè)較易走入庫(kù)存陷阱。原因在于以下幾點(diǎn)：

　　一是銷(xiāo)售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確。消費(fèi)者愛(ài)好具有易變性，很多因素都會(huì)引起不規(guī)則的購(gòu)買(mǎi)傾向，從而導(dǎo)致一般消費(fèi)者和經(jīng)銷(xiāo)商需求也具有很大的不確定性。加之與消費(fèi)者的信息溝通不流暢等，都增加了銷(xiāo)售預(yù)測(cè)的難度。

　　二是訂貨策略的失誤和及時(shí)控制的能力較差。這種不確定來(lái)自訂購(gòu)部門(mén)本身。牽涉到是否有合理的訂貨策略，對(duì)上游面料企業(yè)和消費(fèi)者的供給及需求等信息是否了解準(zhǔn)確及時(shí)等。

　　三是訂貨周期的不穩(wěn)定。這主要取決于自己的供貨渠道是否單一以及供應(yīng)商的表現(xiàn)水平是否令人滿意。

　　四是沒(méi)有有效地與各個(gè)部門(mén)溝通，使得庫(kù)存、經(jīng)銷(xiāo)商以及消費(fèi)者需求等基本信息發(fā)生偏差。

　　關(guān)于庫(kù)存，寧波服裝協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)兼秘書(shū)長(zhǎng)張曉峰曾做過(guò)這樣的總結(jié)：“與其他行業(yè)不同，服裝很容易過(guò)季，很難做到其他行業(yè)的‘零庫(kù)存’，但從深層來(lái)看，庫(kù)存激增的原因就是由于消費(fèi)者的消費(fèi)需求不確定性增強(qiáng)，而企業(yè)的決策層缺少時(shí)尚‘感覺(jué)’、缺乏高效率的內(nèi)部資源整合和與外部資源的協(xié)作能力，導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法快速響應(yīng)市場(chǎng)�！边@似乎能反映業(yè)內(nèi)人士對(duì)于庫(kù)存成因的主流觀點(diǎn)。

　　重視庫(kù)存管理

　　重視庫(kù)存管理，運(yùn)用現(xiàn)代化手段規(guī)避庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，才是治本良方。

　　隨著互聯(lián)網(wǎng)、ERP、電子商務(wù)等信息技術(shù)在企業(yè)中的應(yīng)用，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)模式發(fā)生了根本變化，21世紀(jì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已由單個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)演變?yōu)楣��?yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。供應(yīng)鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的企業(yè)通過(guò)信息技術(shù)可以實(shí)現(xiàn)信息和資源的共享和相互滲透，達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的目的，從而能更有效的向市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。對(duì)于服裝企業(yè)這樣的一個(gè)制造型的企業(yè)而言，如何設(shè)置和維持一個(gè)合理的庫(kù)存水平，以平衡存貨不足帶來(lái)的短缺風(fēng)險(xiǎn)和損失、以及庫(kù)存過(guò)多所增加倉(cāng)儲(chǔ)成本和資金成本則成為一個(gè)企業(yè)必須解決的問(wèn)題。

　　為了快速消化庫(kù)存，國(guó)內(nèi)的量販品牌的做法就是采取新品打折，將新品和過(guò)季商品混合在一起做促銷(xiāo)，尤其是那些款式變化不快的羽絨服裝和季節(jié)性弱的商品就比較容易被傾銷(xiāo)掉;此外，互聯(lián)網(wǎng)也成為很多企業(yè)傾銷(xiāo)過(guò)季商品的平臺(tái)，一些專(zhuān)門(mén)成立的電商如唯品會(huì)、俏物悄語(yǔ)就成了國(guó)內(nèi)外品牌傾銷(xiāo)庫(kù)存的渠道之一，一般折扣都是5折以下。

　　這幾年，美特斯·邦威逐漸加大直營(yíng)店的比重，不惜重金開(kāi)設(shè)直營(yíng)店，如今在一線城市已經(jīng)全部收回加盟權(quán)，實(shí)現(xiàn)直營(yíng)，從而加強(qiáng)了對(duì)渠道的控制權(quán)。在經(jīng)營(yíng)比較好的時(shí)候，分公司制這種模式還會(huì)顯示出優(yōu)勢(shì)，但遇到庫(kù)存危機(jī)，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)就比較高。

　　而森馬則采用的是代理制，96%的門(mén)店都是加盟店，庫(kù)存的貨品更多的是積壓在渠道中，主要是在代理商手里，而采取買(mǎi)斷制+訂貨制讓森馬的庫(kù)存壓力相對(duì)比較小。但是，代理商必須想辦法將貨處理掉，這部分風(fēng)險(xiǎn)主要集中在代理商層面，如果實(shí)在處理不掉，資金鏈斷裂，森馬則可以找其他人接盤(pán)。

　　李寧的首席執(zhí)行官兼總裁張志勇曾公開(kāi)表示，2012年，零售店折扣率將達(dá)24%～25%，工廠店及折扣店折扣率為50%～53%。這對(duì)加盟商來(lái)說(shuō)，幾乎就是一場(chǎng)夢(mèng)魘。這場(chǎng)庫(kù)存危機(jī)一旦蔓延的話，一切確實(shí)皆有可能。

　　如果自有渠道和電商渠道還不能消化掉，還有一些企業(yè)會(huì)把庫(kù)存整體打包賣(mài)給資金實(shí)力相對(duì)比較強(qiáng)的經(jīng)銷(xiāo)商和貿(mào)易商，采用區(qū)域調(diào)貨的方式銷(xiāo)售到一些邊遠(yuǎn)的地區(qū)或者海外市場(chǎng)，畢竟便宜的貨品總是有人想吃;還有一部分則流到了尾貨市場(chǎng)，把庫(kù)存整體賣(mài)給尾貨采購(gòu)公司，流入尾貨渠道。

　　各方觀點(diǎn)：

　　陳年 凡客誠(chéng)品CEO
　　不用大驚小怪

　　凡客的庫(kù)存問(wèn)題并不嚴(yán)重，是服裝業(yè)普遍的問(wèn)題。庫(kù)存問(wèn)題的產(chǎn)生，跟凡客的高速增長(zhǎng)有關(guān)。如果凡客放緩發(fā)展步伐，肯定沒(méi)有庫(kù)存問(wèn)題，但那不是凡客要走的路。
　　
　　傳統(tǒng)服裝企業(yè)都是貨鋪到渠道。一年做春夏和秋冬兩季，6個(gè)月后才知道渠道的數(shù)據(jù)。

　　對(duì)于庫(kù)存難題，凡客采取的互聯(lián)網(wǎng)快時(shí)尚的模式，能打破一年兩季的限制，但凡客本質(zhì)上依然是一家服裝品牌公司，這決定了凡客同樣難以逃避庫(kù)存問(wèn)題。凡客沒(méi)有消化的庫(kù)存，要么是趕在春節(jié)前打折促銷(xiāo)掉，要么是留著明年賣(mài)。凡客的衣服大都是三無(wú)經(jīng)典款，衣服上除了領(lǐng)子，其他地方?jīng)]有什么LOGO，第二年還可以接著賣(mài)。

　　張志勇 李寧行政總裁
　　加大力度清庫(kù)存

　　體育用品零售店的用工成本提高，加上城市商業(yè)繁華地段租金大幅上升。整體來(lái)看，企業(yè)通過(guò)擴(kuò)張門(mén)店數(shù)量提升業(yè)績(jī)已觸到天花板，提升現(xiàn)有門(mén)店單位面積的產(chǎn)出效益才是必要舉措。

　　去庫(kù)存化的問(wèn)題是全行業(yè)面臨的情況，李寧公司比較早地提出了渠道改革的措施，包括零售端提高運(yùn)營(yíng)效率，建設(shè)清貨渠道等各項(xiàng)改革的進(jìn)展基本符合預(yù)期。

　　庫(kù)存問(wèn)題是該公司下半年的首要工作，期望第三四季度庫(kù)存可大幅下跌，但強(qiáng)調(diào)回購(gòu)庫(kù)存金額不會(huì)高于去年。他續(xù)稱(chēng)，今年零售折扣會(huì)維持去年76折水平，并已考慮市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)因素。國(guó)際品牌近年明顯滲透國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，故李寧需積極研發(fā)、創(chuàng)新，預(yù)計(jì)今年研發(fā)開(kāi)支占收入2.5%。

　　周少雄 七匹狼董事長(zhǎng)
　　慢即是快

　　在遭遇了經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后，馬上制定出相對(duì)靈活的經(jīng)營(yíng)策略，在訂貨會(huì)上并沒(méi)有給各地經(jīng)銷(xiāo)商施加過(guò)度的壓力，對(duì)打折促銷(xiāo)方面也顯示出了一定的靈活度。經(jīng)銷(xiāo)商在相對(duì)放松的狀態(tài)下，根據(jù)各省不同的條件所作出的促銷(xiāo)折扣也不盡相同，在順應(yīng)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)狀況的情況下不僅減少了庫(kù)存壓力，還在不景氣的情況下突破了銷(xiāo)售瓶頸。

　　2011年底，七匹狼上線了全國(guó)分銷(xiāo)系統(tǒng)，要求全國(guó)代理商、加盟商統(tǒng)一使用該系統(tǒng)，一舉解決了原有銷(xiāo)售信息收集準(zhǔn)確性差、時(shí)效性不強(qiáng)問(wèn)題。同時(shí)，輔以開(kāi)放給代理商、門(mén)店和上游戰(zhàn)略合作伙伴的數(shù)據(jù)分析平臺(tái)（BI系統(tǒng)），讓銷(xiāo)售商提高其門(mén)店銷(xiāo)售數(shù)據(jù)分析、庫(kù)存分析能力，不僅提高了終端經(jīng)銷(xiāo)商管理水平，更讓精準(zhǔn)的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)在體系內(nèi)快速傳遞，這將極大地提高七匹狼管理決策水平和供應(yīng)鏈反應(yīng)速度。

　　田啟明 愛(ài)登堡（中國(guó)）有限公司董事長(zhǎng)
　　正確理解快時(shí)尚

　　現(xiàn)在中國(guó)服裝品牌在快時(shí)尚領(lǐng)域面臨的問(wèn)題是：懂設(shè)計(jì)產(chǎn)品的人不懂得設(shè)計(jì)系統(tǒng)，懂設(shè)計(jì)系統(tǒng)的人又不懂得設(shè)計(jì)產(chǎn)品。而把這些整合在一起，需要一個(gè)機(jī)構(gòu)來(lái)打造這樣一個(gè)鏈條，就像是一條先進(jìn)的流水線，各個(gè)環(huán)節(jié)在這里有序連接，從而形成良性循環(huán)�？鞎r(shí)尚如果做好了，其實(shí)是以銷(xiāo)定產(chǎn)的，這樣就不會(huì)形成大量的庫(kù)存。而我們現(xiàn)在的所謂快時(shí)尚產(chǎn)生了大量的庫(kù)存，可見(jiàn)是我們對(duì)快時(shí)尚的理解出現(xiàn)了問(wèn)題。

　　夏國(guó)新 深圳歌力思服裝實(shí)業(yè)有限公司董事長(zhǎng)
　　推行“自助餐模式”

　　服裝企業(yè)如果賺的錢(qián)是存貨，就相當(dāng)于沒(méi)賺，服裝最不值錢(qián)的就是存貨。產(chǎn)品大量積壓，不僅占用公司運(yùn)作資金，耗費(fèi)人力、物力，也使公司的管理成本、獲利成本增加，拉長(zhǎng)產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)周期，降低公司的整體利潤(rùn)。而如果簡(jiǎn)單地低價(jià)拋售又有損品牌，還會(huì)打擊渠道商的信心。

　　我們公司的供應(yīng)鏈管理思路是，從“點(diǎn)菜模式”到“自助餐模式”。通過(guò)前期小批量的生產(chǎn)，然后做大量后期的生產(chǎn)準(zhǔn)備，但不是把它生產(chǎn)出來(lái)。這樣既能夠快速補(bǔ)貨，同時(shí)又能夠不造成大量庫(kù)存，這需要從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到后面整個(gè)供應(yīng)鏈的管理，重新進(jìn)行設(shè)計(jì)。

　　王翔生 香港品牌連鎖策劃管理協(xié)會(huì)常務(wù)副主席
　　快時(shí)尚模式的必備功底

　　所謂時(shí)尚，“時(shí)”是第一位的，所以“快”是服裝企業(yè)必須追求的。但“快”帶來(lái)的一個(gè)最大問(wèn)題是庫(kù)存，是服裝企業(yè)面臨的一個(gè)最大難題。這就成為了一組矛盾，也是服裝企業(yè)走“快時(shí)尚”道路的最大風(fēng)險(xiǎn)。

　　如果想嘗試“快時(shí)尚”模式，最好要做到以下幾點(diǎn)：第一，從設(shè)計(jì)到銷(xiāo)售完全自管自控，達(dá)到快速反應(yīng)要求；第二，搶先于名牌上市的流行商品供應(yīng)，以?xún)?yōu)質(zhì)少量多款的效率火速上市；第三，不斷供應(yīng)“新鮮商品”(銷(xiāo)售期一般為3周)，如能做到當(dāng)然就無(wú)需打折求售了；第四，創(chuàng)新的個(gè)性化經(jīng)營(yíng)模式，包括獨(dú)特的品牌文化內(nèi)涵。