，在這一眾晉江系的體育品牌中會(huì)誕生出國(guó)內(nèi)體育用品的行業(yè)老大
。
自從2012年業(yè)績(jī)趕超李寧之后，安踏便成為晉江品牌中的“帶頭大哥”
，其董事局主席丁世忠在這一群體中雖然年齡最小
，但威信頗高。剛過(guò)完春節(jié)
，他神情輕松
，一身運(yùn)動(dòng)裝扮。每年春節(jié)
，他都會(huì)與相熟的幾個(gè)企業(yè)家一起度假
，今年他們的選擇是滑雪，聊的主題是“尋找興奮點(diǎn)”
。
究其原因
，在于安踏2015年的業(yè)績(jī)突破百億門檻。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示
，公司營(yíng)收達(dá)到111.26億元
，同比增長(zhǎng)24.7%；經(jīng)營(yíng)溢利為26.97億元
，同比增33.6%
。與其他行業(yè)紛紛在沖擊千億門檻相比，這并不是一個(gè)多么了不起的數(shù)據(jù)
，但卻到達(dá)了國(guó)內(nèi)體育用品公司業(yè)績(jī)的最高點(diǎn)
。要知道，2010年，李寧營(yíng)收達(dá)到94.79億元
，逼近百億之時(shí)
，國(guó)內(nèi)體育用品行業(yè)遭遇了前所未有的庫(kù)存危機(jī)，這給低調(diào)潛行的安踏提供了趕超的好時(shí)機(jī)
。最早擺脫庫(kù)存困擾后
，安踏業(yè)績(jī)一路高歌猛進(jìn)，直到穩(wěn)坐第一
。
但是
，對(duì)于中國(guó)體育企業(yè)而言，規(guī)模之外更大的命題
，永遠(yuǎn)是品牌本身的進(jìn)階
。即使在突破了所謂百億魔咒之后，丁世忠也知道
，論品牌認(rèn)知
，安踏與身后的李寧還有差距，遑論阿迪耐克
，品牌突圍是比規(guī)模突圍更為緊迫的命題
。
劫后余生
時(shí)至今日，國(guó)內(nèi)體育用品公司還對(duì)2012年出現(xiàn)的幾乎摧毀行業(yè)信心的庫(kù)存危機(jī)心有余悸
。在經(jīng)歷了長(zhǎng)達(dá)十年的黃金年代之后
，國(guó)內(nèi)的體育用品公司紛紛從高點(diǎn)隕落，2012年李寧出現(xiàn)了上市八年來(lái)首次虧損
，接近20億元
。同年，雖然安踏在業(yè)績(jī)上以不到10億元的優(yōu)勢(shì)趕超李寧
，但也出現(xiàn)了上市五年以來(lái)的首次下滑
。
冰凍三尺，非一日之寒
。多年來(lái)對(duì)終端銷售的忽視
，對(duì)大批發(fā)模式的依賴，使得體育品牌的庫(kù)存危機(jī)在2011年就初露端倪
。關(guān)鍵之道體育咨詢有限公司創(chuàng)始人張慶對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》回憶說(shuō)
，過(guò)去品牌商將產(chǎn)品賣給經(jīng)銷商，一年有4個(gè)季度的訂貨會(huì)
，經(jīng)銷商訂完貨
，品牌商的任務(wù)就算完結(jié)。這種銷售模式的直接后果是
，品牌商對(duì)市場(chǎng)的需求變化不敏感
，同時(shí)也無(wú)法感知消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的訴求。
在這一背景下，安踏率先提出了“零售轉(zhuǎn)型”
，轉(zhuǎn)型的核心在于快速收集顧客的反饋意見(jiàn)
，開發(fā)受市場(chǎng)歡迎的產(chǎn)品，提供精準(zhǔn)的訂貨指引
，鼓勵(lì)經(jīng)銷商靈活的采取補(bǔ)單
，讓店內(nèi)的庫(kù)壓水平保持穩(wěn)定和防止庫(kù)存積壓。
作為安踏的前員工
，馬崗回憶起來(lái)這次改革
，認(rèn)為并非易事。如果說(shuō)每年增加2個(gè)訂貨會(huì)
，還比較容易推進(jìn)的話
，那對(duì)終端店面的改革，不是依靠品牌商自己就能完成的
。這需要經(jīng)銷商進(jìn)行更多的配合
，其中一個(gè)細(xì)節(jié)便是要求安踏所有的店面中都安裝ERP系統(tǒng)，了解店面的銷售信息
，方便及時(shí)補(bǔ)貨和更新
。而對(duì)于銷售不佳的店面，則被要求關(guān)閉
。
經(jīng)銷商并不愿意接受這樣的監(jiān)控
，他們并不希望將真實(shí)的數(shù)據(jù)分享給品牌商
。改革遭遇阻力之時(shí)
，丁世忠決定，協(xié)助經(jīng)銷商在全國(guó)主要的縣市開設(shè)旗艦店
，給其他經(jīng)銷商“樹立典型”
，重點(diǎn)店鋪?zhàn)龀鲂Ч螅偻峦七M(jìn)便容易了一些
。
一個(gè)不容忽視的細(xì)節(jié)是
，在當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)“輕公司”盛行，李寧的模式備受推崇
，但在庫(kù)存壓力之下弊端盡顯
。經(jīng)銷商不受管控，渠道出現(xiàn)混亂
。而丁早就意識(shí)到了這種模式的“不可持續(xù)性”
，安踏要求經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變過(guò)去“重加盟、輕直營(yíng)”的模式
，直接開設(shè)直營(yíng)店
，加強(qiáng)對(duì)渠道控制。在其余運(yùn)動(dòng)品牌還深陷泥沼之時(shí)，安踏在2012年底
，庫(kù)存處理便基本完成
。
對(duì)零售環(huán)節(jié)的改造，加快了安踏平均存貨的周轉(zhuǎn)日數(shù)
，這是指企業(yè)從取得存貨開始
，至消耗、銷售為止所經(jīng)歷的天數(shù)
。周轉(zhuǎn)天數(shù)越少
，說(shuō)明存貨變現(xiàn)的速度越快。2014年
，安踏的這一數(shù)據(jù)為58天
，而同期李寧為109天。
魔鬼細(xì)節(jié)
當(dāng)外界將安踏這場(chǎng)“完美逆襲”的原因歸于零售轉(zhuǎn)型成功之時(shí)
，丁世忠給了《中國(guó)企業(yè)家》解讀成功的不同視角：強(qiáng)大的執(zhí)行力和始終不變的目標(biāo)策略
。
馬崗告訴《中國(guó)企業(yè)家》，在三四線市場(chǎng)
，很多經(jīng)銷商會(huì)同時(shí)售賣安踏和其他體育品牌
，但安踏的零售部門與經(jīng)銷商的接觸最為緊密，其他品牌與經(jīng)銷商可能一年都見(jiàn)不到一次
。因?yàn)闇贤ǖ捻槙�
，可以使得指令最快得到傳達(dá)。而這種有效的執(zhí)行文化
，來(lái)自丁本人
。一個(gè)被媒體不斷援引的細(xì)節(jié)是，在2012年-2013年零售轉(zhuǎn)型最為艱難的時(shí)期
，丁幾乎走遍了中國(guó)所有的地級(jí)市
，總數(shù)超過(guò)500個(gè)，這個(gè)數(shù)據(jù)
，或許只有同樣以勤奮著稱的昔日首富
，娃哈哈董事長(zhǎng)宗慶后能與之相比。并且
，他的這個(gè)習(xí)慣并沒(méi)有隨安踏業(yè)績(jī)的轉(zhuǎn)好而改變
，就在幾天前，當(dāng)《中國(guó)企業(yè)家》記者通過(guò)微信找他補(bǔ)充采訪細(xì)節(jié)時(shí)
，他依然在巡店
，并告之：“這是每年必做的事。”在張慶看來(lái)
，在國(guó)內(nèi)做體育品牌
，位居丁的崗位再去做拉網(wǎng)式踩點(diǎn)
，其實(shí)并不常見(jiàn)。
丁熟知從生產(chǎn)到銷售的每個(gè)環(huán)節(jié)
，他會(huì)對(duì)店內(nèi)的陳設(shè)提出具體的建議
，會(huì)對(duì)品牌贊助的權(quán)益追根問(wèn)底，這種自上而下帶來(lái)的壓力
，讓員工也為工作竭盡所能
。2015年9月，北京冬奧會(huì)申辦成功
，安踏在一線城市的180家店鋪在半天內(nèi)同時(shí)完成“換裝”
，并配合冬奧會(huì)開展一系列促銷活動(dòng)。強(qiáng)大的執(zhí)行力直接提振了銷售的業(yè)績(jī)
，當(dāng)日銷售同比增長(zhǎng)16.7%
。
而始終不變的目標(biāo)策略，降低了安踏犯錯(cuò)的概率
。2008年
，當(dāng)行業(yè)處于高點(diǎn)之時(shí)，李寧開啟了國(guó)際化的征程
，同時(shí)開始品牌重塑運(yùn)動(dòng)
，樹立李寧高端形象，2011年6月底
，李寧的改變包括更換LOGO圖案
、口號(hào)和品牌釋義等在內(nèi)的一整套品牌重塑計(jì)劃。
此時(shí)的安踏從開始至今
，一直明確自己的消費(fèi)者
。定位滿足的是中國(guó)數(shù)量最多的消費(fèi)群體，做“國(guó)民運(yùn)動(dòng)鞋”
。數(shù)據(jù)顯示
，目前安踏店面在7000家左右
，從分布情況來(lái)看
，一線城市占15%左右，二三線城市占75%
，其他市場(chǎng)占比為10%左右
。即便談到對(duì)于未來(lái)的定位，安踏總裁鄭捷告訴《中國(guó)企業(yè)家》
，安踏不會(huì)變化
，只是在運(yùn)動(dòng)這個(gè)領(lǐng)域中進(jìn)一步升華。“原來(lái)我們的休閑類產(chǎn)品占比一直比較高
，如今我們休閑類占比逐年在下降
。以跑鞋為例
，原來(lái)我們的占比在20%左右，如今這個(gè)比例提升到35%
。但安踏的消費(fèi)者
，一直都是18歲-25歲的年輕人。”
2008年
，鄭捷加盟安踏
，在此之前，他在阿迪達(dá)斯
。他并不避諱初來(lái)乍到之時(shí)的“不太適應(yīng)”
，彼時(shí)許多員工受教育的程度并不高，三分之一都不是大學(xué)生
，“一切都以生意為導(dǎo)向
，憑借著狼性和對(duì)市場(chǎng)的敏銳度，安踏走到了今天
。”
同時(shí)
，鄭捷也承認(rèn)，安踏躍居行業(yè)第一
，除了自身努力外
，也在于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手犯了錯(cuò)。不過(guò)
，丁世忠對(duì)昔日的對(duì)手李寧
，依然不掩蓋自己的敬佩之情：今年李寧盈利應(yīng)該是沒(méi)有問(wèn)題的，一個(gè)曾經(jīng)虧損過(guò)30億元的企業(yè)
，如今依然沒(méi)有垮下
，足見(jiàn)其強(qiáng)大的品牌價(jià)值。“如果安踏這么折騰
，我無(wú)法想象會(huì)怎么樣
。”
風(fēng)口之下
毫無(wú)疑問(wèn)，丁世忠是個(gè)精明的商人
。他深諳生意門道
，偏執(zhí)于細(xì)節(jié)，緊跟著對(duì)手的腳步
，不放過(guò)對(duì)手犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)進(jìn)行趕超
。可是
，生意可以在不長(zhǎng)的時(shí)間里做大
，但是品牌的形成卻沒(méi)那么容易。一個(gè)尷尬的現(xiàn)實(shí)是
，即使在2012年
，安踏業(yè)績(jī)超過(guò)了李寧
，在普通消費(fèi)者心目中，安踏與李寧的形象依然存在著不小的差距
。
丁世忠清楚這樣的現(xiàn)實(shí)：“品牌知名度是有了
，但是忠誠(chéng)度卻需要提高。”為了進(jìn)一步強(qiáng)化安踏與體育的關(guān)系
，2009年
，安踏成為中國(guó)奧委會(huì)合作伙伴，這是在中國(guó)奧委會(huì)歷史上
，第一次提出合作伙伴的概念
。過(guò)去，其贊助權(quán)益相對(duì)分散
，安踏則是將四年的權(quán)益整體打包下來(lái)
，與冠軍、金牌
、國(guó)旗
、五環(huán)相聯(lián)系，提升品牌高度
。這一合作
，一直延續(xù)至今。
除此之外
，安踏手中還擁有中國(guó)體操隊(duì)
、柔道隊(duì)、舉重隊(duì)等核心資源
，2014年10月
，安踏拿下了NBA“官方市場(chǎng)合作伙伴”的身份。在安踏的跑鞋獲得國(guó)內(nèi)品牌第一之后
，通過(guò)與NBA的合作
，丁世忠希望，在籃球領(lǐng)域能夠有所突破
。
2015年10月
，安踏宣布“只管去踢”足球戰(zhàn)略，正式進(jìn)軍足球市場(chǎng)
，鄭智成為安踏足球推廣大使
，范志毅和徐陽(yáng)則加入了安踏足球教練團(tuán)隊(duì)當(dāng)中
。與贊助核心賽事不同的是
，安踏聚焦青少年足球，實(shí)際上就是在為自己的品牌培養(yǎng)未來(lái)的消費(fèi)者
。與阿迪達(dá)斯贊助頂尖賽事
，搶占頂尖足球資源不同的做法是
，安踏依然定位基層，鄭捷認(rèn)為
，當(dāng)國(guó)家將足球作為一項(xiàng)必修課去推行的時(shí)候
，消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品的需求就會(huì)非常龐大。而安踏每雙足球鞋200元以內(nèi)的定價(jià)
，可以讓其有更高的接受度
。銷售以團(tuán)購(gòu)的方式進(jìn)行，鄭捷透露
，“安踏兒童的足球鞋
，從去年9月份發(fā)布開始，整體銷量已經(jīng)達(dá)到了十幾萬(wàn)雙
。”
自此
，安踏在跑步、籃球
、足球三大領(lǐng)域的布局漸趨完整
。而其品牌的價(jià)值也在提升，鄭捷告訴《中國(guó)企業(yè)家》
，在衡量品牌價(jià)值方面
，有個(gè)概念叫做“第一提及率”，即消費(fèi)者第一個(gè)想到的品牌
。“剛做完的調(diào)研是
，我們排名第三，占到了整個(gè)調(diào)查樣本的13%
。耐克第一
，阿迪達(dá)斯第二，它們的占比在20%-30%
。比起2008年
，我們提升了三到四個(gè)位置。”
即便如此
，這么多年
，丁世忠最大的感觸依然是做品牌太難。在達(dá)成百億的目標(biāo)
，手握充足的現(xiàn)金流之后
，丁的“興奮點(diǎn)”在于趕超耐克阿迪，未來(lái)十年
，讓安踏達(dá)到千億規(guī)模
。實(shí)現(xiàn)的方式是收購(gòu)品牌，在2月份財(cái)報(bào)發(fā)布會(huì)上
，鄭捷表示
，“安踏堅(jiān)持單聚焦
，多品牌的策略應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)。未來(lái)計(jì)劃繼續(xù)通過(guò)收購(gòu)
，實(shí)現(xiàn)四五個(gè)品牌矩陣
，而收購(gòu)的原則是切入細(xì)分市場(chǎng)。實(shí)現(xiàn)對(duì)不同細(xì)分人群的覆蓋
。”
近年來(lái)
，市場(chǎng)上出現(xiàn)的變化是，Under Armour
、LULU LEMON等專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌的崛起
，它們聚焦于細(xì)分市場(chǎng)，定位相對(duì)高端
，2014年
，Under Armour超越Adidas成為全美第二大運(yùn)動(dòng)銷售品牌。丁世忠分析后認(rèn)為
，與耐克
、阿迪達(dá)斯正面交鋒幾無(wú)勝算，但是細(xì)分市場(chǎng)確是一個(gè)好機(jī)會(huì)
。丁進(jìn)一步解釋說(shuō)
，未來(lái)收購(gòu)品牌的標(biāo)準(zhǔn)，首先與安踏要有差異化
，其次聚焦在細(xì)分市場(chǎng)
，第三要是專業(yè)化產(chǎn)品。在財(cái)報(bào)發(fā)布的同日
，安踏與迪桑特
、伊藤忠成立合資公司，在大陸地區(qū)獨(dú)家分銷迪桑特商標(biāo)的產(chǎn)品
。這一品牌
，主打滑雪產(chǎn)品，定位高端
。
讓丁世忠對(duì)品牌收購(gòu)有信心的原因之一
，或許是來(lái)自其對(duì)于意大利品牌FILA的成功運(yùn)營(yíng)。2009年8月
，當(dāng)安踏從百麗國(guó)際購(gòu)入FILA運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)時(shí)
，百麗在此前兩年時(shí)間里虧掉了5000萬(wàn)元。出售后
，百麗承認(rèn)
，原因在于其缺乏國(guó)際品牌運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)。但安踏讓FILA在其手中“起死回生”，2015年財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示
，F(xiàn)ILA門店數(shù)量達(dá)到591家
，雖然沒(méi)有透露具體的營(yíng)收數(shù)據(jù)
，但安踏總裁鄭捷表示：“FILA品牌和電商業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)速度非�
？臁�”馬崗?fù)嘎墩f(shuō)
，當(dāng)時(shí)收購(gòu)FILA的時(shí)候
，大家也曾擔(dān)心運(yùn)營(yíng)不好，但是經(jīng)過(guò)充分的磨合與分析
，在給FILA以完全獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的權(quán)力后
，業(yè)務(wù)做得還不錯(cuò)。
為了構(gòu)建多品牌矩陣
，丁世忠已經(jīng)開始著手調(diào)整內(nèi)部的組織架構(gòu)
，他向《中國(guó)企業(yè)家》透露，未來(lái)將打造三個(gè)事業(yè)群
，包括工廠事業(yè)群
、品牌事業(yè)群和終端零售事業(yè)群。與此同時(shí)
，還將構(gòu)建兩個(gè)平臺(tái)
，采購(gòu)平臺(tái)和物流平臺(tái)，采購(gòu)平臺(tái)將進(jìn)一步壓縮成本
，而物流平臺(tái)在為經(jīng)銷商提供便利的同時(shí)也將加大集團(tuán)對(duì)于整個(gè)供應(yīng)鏈的掌控
。“物流平臺(tái)已經(jīng)開始搭建，雖不方便透露具體數(shù)據(jù)
，但丁表示“金額巨大”
，預(yù)計(jì)2017年下半年就能完成。在丁看來(lái)
，由于國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)鏈條并不完整
，“世界上有些優(yōu)秀的企業(yè)早就在這么做了，實(shí)際上我們只是在補(bǔ)課而已
。”
不過(guò)
，在國(guó)內(nèi)，比消費(fèi)升級(jí)更讓人興奮的
，是國(guó)家對(duì)于體育產(chǎn)業(yè)的2025年將達(dá)到5萬(wàn)億產(chǎn)值的遠(yuǎn)景規(guī)劃
。就在眾多體育品牌開始涉水體育服務(wù)的時(shí)候，丁世忠卻重提“工匠精神”
，表示要做好每一雙鞋
，每一件衣服。這樣的想法，未免讓外界覺(jué)得“過(guò)于保守”
。
對(duì)此
，鄭捷的回應(yīng)是，每家企業(yè)都在選擇自己擅長(zhǎng)的去做
，無(wú)法臧否其余選擇
。盛開體育創(chuàng)始人馮濤認(rèn)為，只有真正身處體育圈的人
，才清楚自己想要什么
。在他看來(lái)，從體育用品市場(chǎng)來(lái)看
，未來(lái)需求會(huì)巨大
，聚焦這一市場(chǎng)，并沒(méi)有什么不對(duì)
。
但是
，變數(shù)不是沒(méi)有。其中之一便是對(duì)于多品牌的經(jīng)營(yíng)
，鄭捷承認(rèn)
，這是一個(gè)挑戰(zhàn)，“我們考慮過(guò)管理的復(fù)雜性
，但是如果你要成為中國(guó)體育用品行業(yè)當(dāng)中的老大
，如果沒(méi)有這個(gè)多品牌，其實(shí)是沒(méi)有可能的
