早在2012年
，南極人就已進軍童裝市場，針對的市場人群為0~16歲的兒童及青少年
，其中3~8歲中小童是主力年齡段
。如今在整個集團的銷售額中，童裝銷售額占據(jù)10~15%
。
但一開始
，南極人并未全面開拓童裝品類。童裝內(nèi)衣一直是南極人的主打產(chǎn)品
，甚至從現(xiàn)在來看雖然擴展了品牌
，但內(nèi)衣還是銷量為主的。以功能性為主、設(shè)計感偏弱的南極人能否依靠原來的內(nèi)衣的消費群體來帶動整個童裝品類的銷售
？
切入二三線城市
兩年前，童裝市場開始明朗
，外出童裝的需求量越來越大
。對于品牌來說，外出童裝的客單價和毛利潤都比童裝內(nèi)衣的利潤可觀
。恰巧童裝內(nèi)衣的市場已經(jīng)達到了相對飽和的狀態(tài)
，已經(jīng)做了幾年童裝內(nèi)衣的南極人就計劃開拓外出童裝的市場，豐富品牌童裝線
。2015年
，南極人從童裝內(nèi)衣里做了部分轉(zhuǎn)型，將童裝產(chǎn)品線“五五分”
，一半童裝內(nèi)衣產(chǎn)品
，另一半則是外著類產(chǎn)品。內(nèi)衣產(chǎn)品包括家居服
、文胸
、睡衣等，外著類服裝則包括羽絨服
、衛(wèi)衣
、衛(wèi)褲等。
一開始南極人童裝把市場覆蓋在一線城市
。隨著其他童裝品牌的崛起
，消費者對童裝的選擇性逐漸增多，以功能性為主
、設(shè)計感偏弱的南極人逐漸沉淀到了二
、三線城市。原來
，南極人童裝一般以大眾化的基礎(chǔ)款為主
，功能性較強，在設(shè)計方面也相對單一
。“我們的產(chǎn)品基本上符合像ZARA
、GAP的定位，不是非常時尚和個性化
。” 南極電商副總經(jīng)理沈晨熹表示
。面對二、三線城市的消費者群體
，又以銷售功能性為主
、設(shè)計偏弱的服裝為主，南極人童裝只能走性價比較高的路線，來籠絡(luò)一群忠實的客戶
。
南極人童裝內(nèi)衣的客單價一般維持在50元左右
，保暖內(nèi)衣的客單價則是在80~100元。走性價比路線
，也有南極人自己對市場的研究
。“有一個原因是童裝的一大特點，兒童長得非�
？�
，所以衣服的更新?lián)Q代也非常快
。”市場決定產(chǎn)品
，媽媽們很少會選擇相對高價的定制童裝，這也導致不少童裝品牌普遍選擇低價
、量大的生產(chǎn)和營銷模式
。
母品牌“輸血”
很多子品牌的生存都離不開母品牌的發(fā)展，南極人也不例外
。在設(shè)計方面
，童裝內(nèi)衣大體上就延續(xù)了母品牌成人內(nèi)衣的風格，只是以點綴的方式豐富了部分顏色和圖案
。除此之外
，品牌還試圖每年舉辦集團活動，讓母品牌與子品牌之間產(chǎn)生互動和導流
，如“品牌日”活動
，將家紡、男裝
、女裝
、童裝等產(chǎn)品共同呈現(xiàn)給消費者，傳達給消費者從單品牌逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榱闶燮放频母拍�
，為消費者提供一站式的產(chǎn)品服務(wù)
。這對于只占據(jù)集團銷售總量15%的童裝來說，可以加深消費者對品牌的印象
，從而帶動對其他品類的消費
，并對品牌產(chǎn)生忠誠度。
這種子品牌延續(xù)母品牌調(diào)性的做法不僅僅體現(xiàn)在營銷模式上
，供應鏈模式也是如此
，“我們通過成人內(nèi)衣的供應鏈的要求往童裝供應鏈上去布置。”相比其他童裝品牌
，南極人在供應鏈方面的優(yōu)勢便顯而易見——團隊會找到不同級的產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)
，將自產(chǎn)能力大
、品質(zhì)好的廠家作為供應商，再根據(jù)不同年齡段
、不同品類產(chǎn)品
，由已有的主力工廠作為牽頭，將其他工廠集聚成為供應鏈的產(chǎn)業(yè)地
。
雖然跟其他成衣品牌做童裝品牌類似
，童裝品牌會延續(xù)母品牌的風格和調(diào)性，借鑒成衣供應鏈的經(jīng)驗
，但在工藝上卻和成衣有著很大。南極人童裝針對的年齡跨度較大
，大致分為嬰兒
、中小童、大童等
，每個人群的工藝又有所不同
，例如在設(shè)計中小童服裝時，由于這個年齡段的孩子成長得比較快
，因此袖長
、褲長等部分的可調(diào)節(jié)性、舒適度需要更強一些
。而大童服裝則更偏向于成衣設(shè)計
。
但在當下，南極人童裝供應鏈也存在著不少問題——產(chǎn)品品類的缺失
、生產(chǎn)規(guī)模相對較小
，在備貨、研發(fā)等方面偏弱等
。沈晨熹表示
，針對這些情況，首先
，團隊會通過做品牌的方式提高供貨量
，在堅持走性價比高的路線的同時保證一定的量，增加品牌利潤
；其次
，組建一個專業(yè)團隊布局供應鏈，從研發(fā)
、品控等為供應鏈提供深入性的服務(wù)
；最后就是深入組合產(chǎn)業(yè)鏈，加強各個產(chǎn)業(yè)鏈的合作
，豐富供應鏈
。
分銷千店千面
從1997創(chuàng)立至今
，作為本土品牌的南極人在本土市場上已經(jīng)扎根許久。從早期開始
，品牌以線下零售終端來深耕本土市場
，但由于租金、人力等原因
，這個模式逐漸被取代
。如今，南極人成立了南極電商
，用分銷渠道來建立線上營銷網(wǎng)絡(luò)
，以品牌授權(quán)的形式借力經(jīng)銷商來進行銷售。當下在線上的經(jīng)銷商已經(jīng)達到了1000家
，線下則以商超體系為主
。
但在面對產(chǎn)品多遠、風格多樣的南極人經(jīng)銷商來說
，不同的店鋪需要不同風格的產(chǎn)品
。“我們會做到‘千店千面’。舉個例子
，也許這條供應鏈上的貨不合適這家店所針對的客戶的
，但卻適合另外一家，那我們就給適合的這家配相應的貨物
。但價格體系是一致的
。”沈晨熹透露。
然而管理經(jīng)銷商也是一個技術(shù)活
。不少經(jīng)銷商缺少網(wǎng)絡(luò)營銷的意識
，也會出現(xiàn)不少在店鋪運營的問題。南極電商窺探到了這一情況
，承擔起了提供給經(jīng)銷商運營
、設(shè)計，以及平臺之間的對接等
，圍繞整個電商的一站式做了配套服務(wù)
。這樣，電商平臺的模式在一定程度上增加了經(jīng)銷商的粘合性
，增強了與經(jīng)銷商之間的關(guān)系
。
二胎政策的放開，不少服裝品牌一哄而上
，意欲打開母嬰市場
。隨著不少品牌的加入，童裝市場的競爭力不斷上升
。沈晨熹表示：“當下的童裝行業(yè)各方面還未成型
，很容易讓消費者對市場失去信心
，也不可能讓品牌方人為地去干涉它。所以這里會有一個很大的洗牌
，只有專業(yè)的
、有運營思路的童裝品牌才會存活下去。”（A03）
