，實現像快消品一樣賣服裝。
時尚三角 ，設計驅動
，大牌合作引"噱頭"
H&M的時尚三角對服飾進行分類管理：1)對位于時尚三角"底部的常規(guī)款基本款，由于其需求量大
，H&M利用常年銷售數據進行預測; 2)對于第二類的當季流行款
，H&M用實力強大的設計師隊伍和買手以快速反應應對當季流行趨勢，盡可能降低庫存風險;3)對于第三類的未來流行趨勢服飾
，H&M則采用與大牌設計師合作
。近年來不斷引發(fā)的H&M排隊搶購風潮，便是與大牌設計師跨界合作的成效體現
。
高效
、低成本的雙供應鏈
H&M按產品特征將其外包給不同地區(qū)的供應商，以實現時間與成本的平衡
。其中基本流行款及童裝放在亞洲生產
，占比總生產的60%，剩下40% 流行趨勢的產品放在歐洲
。同時
，公司通過預生產技術、生產辦事處把關流行趨勢和產品品質
。H&M希望在時間與成本之間找到平衡點
。不像Zara 追求極速的先導時間，H&M認為"適當的先導時間才有利于在價格
、時間和品質之間找到最佳平衡點
。這導致M&M的先導時間比Zara的15天晚了5天，但卻贏得了成本優(yōu)勢
，產品價格比Zara便宜30%-50%左右
。 實體店、網上商城與郵購實現三位一體互動經營
H&M不僅在各市場的核心商圈為消費者提供實體店購物體驗
，還利用網絡IT技術為人們提供郵購與網上商城服務
，使全球消費者隨時隨地體驗購物樂趣。
H&M高調的跨界營銷樹立品牌形象
H&M與Zara的"門店即是廣告"營銷理念不同
，該公司一直以來都是在高調塑品牌
。從每季與客座設計師的合作占據時尚版面外
，H&M還與娛樂體壇明星合作，賺足眼球
，與著名模特的大幅平面廣告更是占據黃金商圈
。
H&M全球布局：歐洲仍為主要市場，中美兩國成新戰(zhàn)略重點
21世紀前
，H&M的策略是：立足北歐，橫掃歐洲
。公司以多元化直營銷售渠道(實體店
、郵購、電子商務)豐富顧客的購物選擇
，境外的收入占比從91/92年的58%上升到95/96年的76%
。進入21世紀后，H&M加快擴張步伐
，每年以10%-15%的開店速度進入兩個或兩個以上的國家
。最新數據顯示：歐洲市場收入占比下降，但仍為主要市場
，中美兩國成新戰(zhàn)略重點
。北歐地區(qū)的收入從2003年的22.4%降至2012年的13.7%，除芬蘭外的歐元區(qū)的營業(yè)收入占比從2003年的56.0%下降到48.1%
。 行業(yè)風險提示 國內終端消費低迷
，服飾消費支出減少的風險;外需波動影響出口的風險。
