，烏丫挺過了困難期。
感性的品牌形象 ，理性的渠道控制
創(chuàng)業(yè)的土壤——市場，正在發(fā)生天翻地覆的改變
。原本由渠道構(gòu)成的服裝市場簡單粗暴
，誰搶占了渠道誰就是贏家。但這樣的角色在服裝品牌中的價值已經(jīng)有所改變
。
同時
，烏丫的客單價為2500元，屬于中高價位
，這樣的價格若從線上切入則不具備優(yōu)勢
。另一邊，線下活躍的shopping mall和成熟的百貨商場
，為這樣中高定價
、具有特色的初創(chuàng)品牌提供了土壤。
烏丫的線下門店
因此
，尹劍俠試圖將烏丫從線下渠道切入
，再借助線上爆發(fā)。
目前
，烏丫以線下為主
，近50家門店的店鋪結(jié)構(gòu)中，加盟店鋪超過60%
。門店的成本通常占總成本的10%到20%不等
，均分布在一線、省會城市
。
2016年
，烏丫開始嚴格選擇新增渠道的鋪設(shè)。進入的商城需要與品牌相相契合
，定位年輕化
，且價格區(qū)間不低。進入后業(yè)績必須保持商城前五
，否則做關(guān)店處理
。
“國內(nèi)的市場很大，如果在一個品牌有好業(yè)績支撐的情況下
，拓展是非�
？斓摹�”尹劍俠認為，在渠道快速擴張的階段
，需要理性控制
。未來，烏丫的線下布局將鎖定120家門店
，全國省會加一線城市
，每個城市3家店，沿海發(fā)達城市多開幾家店
。
嚴格控制渠道的理由有三個：
1.對比過去
，店鋪已經(jīng)不是品牌與消費者接觸的唯一途徑。店鋪數(shù)量控制
，并不意味著把品牌做小
，反而能夠幫助品牌做大，增加品牌在消費者心中的含金量
。相反
，店鋪多了風(fēng)險便增加，甚至讓消費者有爛大街
、大眾化的品牌印象
。
2.店鋪開少了，意味著產(chǎn)品開發(fā)
、營銷能夠高度聚焦
，面對同一類人群，精力不易被開店稀釋
。
3.門店做好數(shù)量控制
，增強體驗，為線上的爆發(fā)提供空間
。
做電商不打折
2015年春夏之交
，為了吸引客流，商城進入了打折季
，這是烏丫在成立之初就不愿意輕易嘗試的銷售方式
。那么，不能打折
，又要維持銷售
，該怎么辦？
烏丫的做法是：用推廣活動
，取代折扣對消費者的吸引力
。當商場的品牌都在比拼折扣力度時，烏丫做了一場以廣場舞為主題的產(chǎn)品秀
，并將店鋪櫥窗裝飾成廣場舞風(fēng)格
，在整個商場里特別顯眼
。主題先行的營銷方式將被延續(xù)。
“整個團隊對品牌未來的發(fā)展和戰(zhàn)略達成高度共識
，做一個有含金量的品牌
。想明白之后，取舍的標準就清晰了
。”尹劍俠認為
，提高烏丫含金量的方式就是嚴格的價格體系，需要提升加價率
、控制凈利潤這兩部分來完成
。
一、提升加價率
。讓消費者感覺物有所值，用戶體驗
、產(chǎn)品推廣
、店鋪陳列等都圍繞提升產(chǎn)品價值出發(fā)。
在產(chǎn)品上
，除了搶眼的印花
，面料的質(zhì)感、設(shè)計的廓型也是提升產(chǎn)品價值的重要細節(jié)
。在會員維護上
，最高等級的VIP卡只享受9折，各個渠道保持價格
、活動統(tǒng)一
。
二、控制凈利潤
。作為業(yè)務(wù)考核標準
，并分配到各個部分做細分。每個部分根據(jù)實際情況進行利潤控制
。
2016年7月
，烏丫上線天貓。線上線下統(tǒng)一價格
，不打折
，不促銷。
在不打折的情況下
，烏丫的線上客單價近2000元
。上線之初，烏丫的店長邵保彪對價格略感擔(dān)憂
，“線上的消費者也希望保值而不是一味的打折
。前面幾個月也是一直保持原價
，感覺消費者的接受度不錯。”
上線不久就面臨雙11
，烏丫決定不參加促銷活動
，但當天銷量依舊達到70萬，毛利達到70%
。累積近5萬粉絲
，月銷量50萬，增速明顯
。
不過
，烏丫的線上團隊依舊屬于探索期，團隊只有3人
，且沒有產(chǎn)品資源傾斜
，有很大的發(fā)展空間。
“針對線上的營銷體系不成系統(tǒng)化
，沒有與線下的玩法相結(jié)合
，同時，線上的視覺非常重要
，這些都還沒有做好
。”尹劍俠為線上預(yù)設(shè)了3年的培育期。
“線下為線上的爆發(fā)做鋪墊
