近幾年間
，
服裝行業(yè)哀鳴一片
，身處其中的
紅領集團卻成了炙手可熱的香餑餑，上萬家中外企業(yè)趨之若鶩
，從四面八方趕來參觀學習
。阿里
、海爾
、萬科
、聯(lián)想、TCL等名企都是它的訪客
，海爾張瑞敏更是七進車間
，要求海爾所有的管理層都必須到紅領去學習
。
一家服裝企業(yè)
，何以有這么大的魅力？
讓私人定制實現(xiàn)工業(yè)化生產
在傳統(tǒng)制衣業(yè)
，一條流水線上被認為做不出兩件不同的產品：個性化定制和工業(yè)化規(guī)模生產是一對水火不容的矛盾體
，要定制，就不能量產
，要量產，就不能定制
。
但在紅領的工廠里
，一條生產線做出的產品卻件件不同，且效率是傳統(tǒng)制衣方式的數(shù)倍
。它是怎么做到的
？
進入紅領的生產車間
，就會感覺到它與傳統(tǒng)車間的明顯差異。這里更像是一個IT公司
，每個員工都對著一個電子顯示屏
，按照上面的指示來開展自己的工作。
流水線上每件產品的顏色
、款式
、面料都不同
，它們都掛有自己的“身份證”
，工人只要將其在自己面前的識別終端輕輕一掃，這件
衣服的信息及制作要求全都一目了然
。
控制這一切的
，是紅領獨自研發(fā)的智能化定制系統(tǒng)。從初始的量體
，到成單、打版
、剪裁
，再到最后的成衣
，一套服裝被細分成300多道標準工序，怎樣搭配最合理
，怎樣剪裁最省料，全部由系統(tǒng)來計算并執(zhí)行
。
紅領在這套系統(tǒng)中建成了版型庫
、款式庫、工藝庫
、材料庫等多個數(shù)據(jù)庫
，里面據(jù)稱存儲了涵蓋中外服裝的百萬億大數(shù)據(jù)。傳統(tǒng)批量生產的服裝一般只有大
、中、小三個號
，最多不超過10個
。但在紅領的數(shù)據(jù)庫里，一套衣服有9000多個型號
，從1米3
，到2米5
，高矮胖瘦
，各種身材的數(shù)據(jù)都有。
這不僅將客戶需求的不滿足率降到萬分之一
，更大大提高了制衣效率
。比如制衣流程中的打版環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)方式里
，一個資深打版師一套西裝至少要一整天完成，但在紅領智能系統(tǒng)的幫助下
，只要20秒即可完成
。仰仗這套系統(tǒng)，紅領車間里210名員工一天可以完成2000套個性化服裝
，這在傳統(tǒng)車間是不敢想象的
。而紅領能打造出這樣一個“魔幻”工廠，全靠掌舵人張代理12年如一日的堅持和隱忍
。
“神經病”
張代理的服裝事業(yè)起步于改革開放初期。最初他只是個販賣服裝的個體戶
，折騰幾年下來積累了不少資本
，便于1986年創(chuàng)立萊西佳麗服裝廠
，靠翻版港臺成衣生產夾克。
因為質量好
，講信譽，張代理的服裝廠很快做大
。9年后
，像大多數(shù)服裝廠商一樣，他走上了貼牌代工之路
，并成立紅領集團
。
起初幾年日子還算好過，可慢慢地
，張代理變成兩頭受氣。一頭是原材料
、勞動力等成本越來越高
，本就微小的利潤快被擠沒。另一頭的經銷商把賣不出去的貨不斷退回
，庫存越來越多
，現(xiàn)金流越來越緊。最終算算
，自己忙來忙去，等于白忙活
。張代理的境遇并不是個例
，而是中國整個服裝貼牌代工產業(yè)的真實寫照。
服裝業(yè)運營主要有三個環(huán)節(jié)：研發(fā)設計
、加工生產
、品牌渠道運營
。這條價值鏈上的利潤分配約為：研發(fā)設計占35%，品牌渠道運營占55%
，加工生產占10%
。這就是大多數(shù)制造行業(yè)的微笑曲線，即
，生產制造環(huán)節(jié)處于價錢鏈的最低端
，拿到的回報最少。
比如世界奢侈品牌ARMANI（阿瑪尼）
，其一件西裝的面料輔料成本只有幾百塊人民幣
，為其代工的中國工廠每件加工費也僅有80元左右，但ARMANI拿到成衣后的售價卻高達萬元以上
，品牌商拿走了大部分利潤
。
由于國內服裝設計水平低，產品難以成名
，所以大量服裝企業(yè)只能給其他品牌打工
。曾有加工企業(yè)老板透露
，就連上市公司紅豆集團也曾給ARMANI做代工
，LV的不少產品是和凡客誠品從一個車間出來的。
更讓中國服裝企業(yè)雪上加霜的是
，由于從設計到供應鏈整合的相對滯后
，業(yè)內前導時間普遍很長（產品從設計，到生產
、物流、銷售的過程）
，一般的服裝品牌
，通常需要6-9個月的前導與囤貨期。
因為前導周期長
，難以跟上快速變化的市場
，企業(yè)大多需要拍板賭爆款。為了應對可能存在的需求
，他們需要提前下大訂單，這些產品一旦積壓
，就成了龐大的負擔
。按照一位業(yè)內人士的了解：國內品牌普遍的產銷率在65%左右，某些“困難時期”的品牌甚至低至35%
。業(yè)內說法是
，即便中國所有的服裝企業(yè)都停產，中國人也不用擔心沒有衣服穿
，因為各企業(yè)所有的庫存加起來都夠在市面上賣兩年的
。
這樣的情況長期存在，張代理看在眼里
，急在心里，“做企業(yè)就一定要有利潤
，不賺錢怎么可能持續(xù)發(fā)展呢
？”他開始認真琢磨起“持續(xù)發(fā)展”之道
。
結合國內服裝行業(yè)現(xiàn)狀，張代理追根溯源
，想到了需求與供給的問題：“企業(yè)的利潤來自于為消費者創(chuàng)造的價值
，要創(chuàng)造出價值
，就必須滿足消費者的個性化需求
，能將這一點做到極致的最好辦法就是——定制。而且
，先賣再做
，連庫存也沒了。”
對于定制市場
，張代理也有自己的考慮。在美國
，定制服裝的市場份額占到了30%
，中國是世界上最大的服裝消費國，但個性化定制起步較晚
。隨著消費觀念和消費水平的升級
，個性化的需求將日益凸顯，服裝產業(yè)的“短平快”和“小而美”會成為新的發(fā)展趨勢
。基于這種回歸式的認知
，2003年
，張代理帶著紅領踏上了大規(guī)模服裝定制的轉型變革之路。
這一步
，張代理走得不只是艱難
，甚至有點步步驚心。7000人的員工隊伍削減至3000人
，持續(xù)性的資金投入
，生產線不停地改造
，一切都沒有經驗可循
，相當于拿3000人的工廠去做長期實驗
。
相較于連續(xù)砸進幾個億的資金壓力
，更讓張代理難熬的是精神壓力，除了他自己
，所有人都說他的想法不可能實現(xiàn)
。不管在工廠還是回到家里
，他時刻聽到的都是反對聲，甚至不少人說他是“神經病”
。
但張代理認準了一點：“難做的事情才有商機。來料加工
，照葫蘆畫瓢
，這很容易，可是大家都會做
，就沒有利潤了
。做別人不會的，做出好的商業(yè)模式
，才會脫穎而出
。”在這種念頭的驅動下
，他一道一道克服了難關
。
定制化生產，第一道關就是量體
，其數(shù)據(jù)的準確性直接決定了成衣的穿著效果
。張代理對此特別重視，花500萬元年薪聘請了一位有40多年經驗的量體師
，希望他能幫助紅領研發(fā)一套可供智能化改造的量體標準
。
可是
，幾個月過去了
，老師傅無能為力。無奈之下
，張代理只得自己琢磨
。
功夫不負有心人，一段時間后
，他想出“三點一線”坐標量體法
，可在幾分鐘內采集人體22個數(shù)據(jù)
，省時
、準確，且易操作
。后經研發(fā)人員的努力
，這種量體方法轉化為3D式智能量體儀，只要站在量體儀上，系統(tǒng)可在十幾秒內自動采集到所需數(shù)據(jù)
。
在定制化生產線上，不同客戶有不同要求
，如何將這些要求及時準確地傳遞給每一道工序尤為重要
。起初，他們把制作要求寫到一張紙上
，可是紙張容易破損
。后來換成了長布條。遇到信息多的
，長布條也不管用了
。于是
，有人想到了電子磁卡
。當這種磁卡幾經改進，最終呈現(xiàn)在張代理面前時
，他知道
，自己的定制夢已經實現(xiàn)了一半。
搭建新生產模式期間
，張代理還不斷“修改”設備
。從德國進口的傳送設備適用于大批量生產
，設備上每鉤有6掛（衣服）
。為了適應定制化需要，他堅持讓工人改造成4掛
，而后又改成兩掛
。每次改動大家都不理解，甚至怨聲載道
。
但新生產線投入運營后的數(shù)據(jù)
，終于為張代理這個“神經病”平了反。2014年和2015年
，國內整個服裝產業(yè)高庫存、負利潤
，一片凋零
。紅領卻高歌猛進，獨領風騷
，銷售收入和凈利潤同比增長了130%以上
，利潤率超過25%，且?guī)齑鏋榱恪?/p>
“紅領現(xiàn)象”隨即引起業(yè)內外的關注，“產業(yè)升級典范”、“供給側改革標桿”
、“互聯(lián)網(wǎng)加工業(yè)”等各種美譽加身
。更有好奇者來一探究竟，湖畔大學兩期學員來訪
，海爾
、聯(lián)想、萬科
、TCL
、三一重工……幾乎各個行業(yè)的領軍企業(yè)都“趕時髦”般地涌入了紅領工廠。
復興集團郭廣昌參訪后
，爽快地進行戰(zhàn)略投資
，聲稱“復星不能錯過互聯(lián)網(wǎng)工業(yè)到來的前夜。”
而來自泰國的一位服裝企業(yè)老板參觀完感慨：“我的企業(yè)比這里小得多
，做了一點類似的嘗試
，但看到這家工廠后，我發(fā)現(xiàn)自己能做的太多了
。”直到現(xiàn)在，預約參訪的國內外企業(yè)仍排著長隊
。
都改變了什么
曾經
，服裝行業(yè)是中國制造的重要標志，為中國創(chuàng)造了大量的就業(yè)機會和外匯收入
。然而
，經歷過一段前所未有的騰飛之后，如今這個行業(yè)正日漸式微
。
長期處于全球產業(yè)鏈低端導致的低利潤
，不斷抬高的人力成本
，產品同質化
、新品上市慢造成的大量無效產能，在市場日漸飽和
、東南亞服裝加工業(yè)比中國更低成本優(yōu)勢的大背景下
，一系列的內優(yōu)外患都在逼著傳統(tǒng)服裝業(yè)轉變。
而電商的崛起
，更讓這個行業(yè)舉步維艱
。2014年以來，一波波關店潮讓人不寒而栗
，安踏關店140家
，希努爾關店270家，七匹狼關店519家門
，波斯登更是達到5000多家
。生死攸關下，不少企業(yè)自尋出路
，走上了自創(chuàng)品牌或自建電商之路
，但收效甚微。
傳統(tǒng)服裝業(yè)出路何在
？行家和專家都在苦苦思索，很多觀念認為
，以智能化為核心的“快”是努力方向
。但問題是，如果不符合消費者需求
，這種智能化就會適得其反
，進一步加大庫存壓力。因此
，“符合消費者需求”成了關鍵癥結所在
。此時，紅領智能定制化模式似乎就是對癥良方
，為陰霾下的服裝業(yè)灑下一縷陽光。
定制化
，以需求定生產
，也就是所謂的C2M模式。C是消費者
，M是制造企業(yè)，用消費者的需求來驅動企業(yè)生產
。這不僅最大程度的滿足了消費者，還不需要中間商
，一舉解除困擾服裝業(yè)的庫存之痛
。
這一模式下，“微笑曲線”也失靈了
。在一件衣服的產出中
，生產企業(yè)不需要持續(xù)性投入研發(fā)設計
，利潤空間被徹底放大。傳統(tǒng)生產企業(yè)利潤率不超過10%
，紅領近兩年的業(yè)績顯示
，盡管其生產成本比傳統(tǒng)模式高出10%，但利潤率卻是傳統(tǒng)模式的2倍多
。同時，紅領的智能化系統(tǒng)讓新產品產出周期加速了8倍
，由原來的3個月縮短到10天
。
“快”在服裝業(yè)至關重要
。著名的西班牙服裝零售品牌ZARA能創(chuàng)造出1000億歐元的驚人市值
，靠的就是速度。他們能分秒不差地掌控制作流程
，每件新衣服從設計師發(fā)想創(chuàng)意
，到成衣在店鋪上架，2周就可完成
，其新貨配送至中國只需36至48小時。
在所有環(huán)節(jié)緊緊相扣之下
，ZARA一周可以有兩次新貨上架
。再加上其對時尚元素的及時捕捉，走個性化路線
，款多量少
，激起消費者“下一秒可能就買不到”的強迫購買心理。紅領模式下
，一起改變的還有消費者
。在紅領的魔幻工廠APP里，消費者可在智能系統(tǒng)的幫助下
，自主選擇款式、面料
、顏色
，自主設計各種細節(jié)。這種深度自主化
，讓普通消費者變成了設計師
，突破了傳統(tǒng)的消費體驗。
商業(yè)模式變了
，必然帶來組織管理的變革
。
傳統(tǒng)的管理方式中
，公司上下以利潤為核心
，向部門主管要效益
，員工圍著主管轉。而在用戶到工廠的點對點新模式下
，用戶需求成了核心
。
紅領開始大刀闊斧地去部門、去科層
，將30幾個大小部門全部打散
，員工走出來，變成流程上的一個個節(jié)點
，讓每個員工都圍著用戶需求轉
。而80%的中層領導則扮演著“消防員”的角色
，負責解決隨時出現(xiàn)的問題
，并對流程進行規(guī)范。這一改革
，讓紅領的管理成本下降了20%
。
由此，紅領無論在商業(yè)模式上還是在內部管理上
，都轉變成了以用戶為中心
，實現(xiàn)了向商業(yè)本質的回歸。這被張代理總結為“源點理論”
，即以源點——客戶需求來驅動、整合產業(yè)鏈
，形成永續(xù)的良性循環(huán)
。
對此，張代理不無自豪地說：“哈佛商學院到我們這來
，看完以后他們是這么講的
，‘整個哈佛想搞這個案例，沒有找到
，而你們這個組織體系正是我們想找的
。
挑戰(zhàn)淘寶、京東
由于產品通過互聯(lián)網(wǎng)完成
，又大多通過網(wǎng)絡銷售，紅領也被認為是在挑戰(zhàn)淘寶
、京東兩大平臺
，從虎口奪食
。實際上，張代理并不想挑戰(zhàn)兩座大山
，而是被逼無奈
。
在智能化系統(tǒng)試驗成熟后，紅領想入駐淘寶
、京東等平臺
，但兩個平臺的基層代碼并不支持紅領的定制化模式，也不會為紅領一家企業(yè)單獨開“小灶”
。
吃了閉門羹，紅領決定干脆自己搭建平臺
，這么一想
，張代理還醞釀出一張更大的藍圖——建一個智能生態(tài)體系。
張代理希望用自己摸索12年的經驗和成果
，幫助傳統(tǒng)企業(yè)升級改造
，輸出若干像紅領一樣的智能化定制型企業(yè)
，并將改造后的各個企業(yè)集合到紅領的電商平臺上
，實現(xiàn)共同的“C2M”。屆時
，紅領平臺將變成多行業(yè)定制化服務的入口，消費者只要找到紅領平臺
，就可以享受到不同領域的定制化服務
。
理想狀態(tài)下，如果這個C2M平臺建成
，那么將超越淘寶和京東的B2C
、C2B模式。因為后者還都是三點一線
。在所有商業(yè)模式中
，紅領這種兩點一線模式最直接，中間環(huán)節(jié)最少
，兩端的消費者和生產企業(yè)獲益最大
。
“在我們C2M平臺上的商家
，所有人都可以賺錢
。能力小的少賺一點，能力大的多賺一點
。”張代理很自信地強調
。
針對這一構想
，紅領已經邁出步伐。
前不久
，紅領為山東淄博的一家牛仔服裝企業(yè)海思堡
，完成了智能化升級。此前
，海思堡主要生產相對低端的牛仔褲
，出廠單價只有70元左右
，生產周期長
，庫存壓力大。
在紅領的幫助下
，海思堡迅速建立起基于互聯(lián)網(wǎng)的全球牛仔定制供應鏈平臺
，不僅適應了市場的個性化需求，產品單價提高到300元以上
，還擺脫了過去“做了再賣”的被動模式
，實現(xiàn)零庫存，利潤也大幅度提高
。
目前
，已有包括德國企業(yè)在內的國內外60多家傳統(tǒng)制造企業(yè)與紅領建立了合作關系
，涵蓋化工
、自行車、家具
、紡織品
、裝修設計、鞋帽
、電子產品等多個行業(yè)
，紅領向其輸出了整套智能化方案。
從智能化改造這一角度來看
，紅領正在撬動一塊更大的蛋糕
。近幾年，傳統(tǒng)制造業(yè)轉型升級形勢越發(fā)嚴峻
，其關鍵點正是工廠智能化改造。如果紅領能為國內甚至國外大量工廠設計標準化解決方案
，那么其收獲將不可限量
。僅各工廠的海量數(shù)據(jù)就會幫助紅領掌握未來的工業(yè)云平臺，從而占據(jù)工業(yè)4.0的制高點
。
但這并不意味著紅領在前進的路上可以高枕無憂
。在信息化
、智能化快速迭代升級的背景下，紅領會不會出現(xiàn)競爭對手
？雖然中國個性化定制市場空間巨大
，但用什么方式、要用多久才能撬動這個金礦
