長期以來
，服裝品牌關(guān)店的話題一直是一個熱點，“關(guān)店”似的渠道瘦身看起來正在這個行業(yè)里蔓延
。
渠道瘦身
過去的一年
，由于經(jīng)濟大環(huán)境的影響以及行業(yè)去庫存的實際，企業(yè)“關(guān)店”似乎是無奈之舉
。但更重要的是
，國內(nèi)服裝行業(yè)經(jīng)過30年的高速發(fā)展，渠道擴張曾是品牌企業(yè)發(fā)展壯大的重要動力
。有數(shù)據(jù)表明
，2006至2009年間
，匹克
、361度、特步和李寧4家運動品牌的門店總數(shù)從11129間增加到23454間
，復合年增長率28.2%
。
渠道被視為企業(yè)發(fā)展的命脈。在品牌初創(chuàng)時期
，為了獲取較高的市場占有率，適應各地市場的差異性
，品牌們都傾向于選擇在這方面有優(yōu)勢的代理或者加盟渠道
。這種選擇不僅讓品牌的門店數(shù)量遍地開花，而且讓它們獲得了豐厚了經(jīng)濟回報
。
國內(nèi)知名運動品牌安踏
，一開始就走了一條大力拓展代理商的道路
，效果明顯
。據(jù)了解，在上個世紀90年代
，安踏自建立后短短幾年時間就拓展了2000多個門店
，網(wǎng)點布局密。有報道曾說
，僅1999年當年
，安踏的銷售額就提升了35%，贏得了很大的市場面
，尤其是在華北
、西北及廣東等地區(qū)成了優(yōu)勢市場。
這種初創(chuàng)時期靠渠道擴張的粗放式發(fā)展方式會增加品牌的影響力
，讓其在競爭中獲得一定的先機。然而
，以這種方式在短時間內(nèi)快速發(fā)展壯大的品牌
，同時會導致在短時間內(nèi)開出的一些缺乏風險評估的店鋪處于不贏利狀態(tài)。
有媒體報道
，國內(nèi)很多品牌在一年內(nèi)開辟的代理加盟店中有30%左右處于虧損狀態(tài)
。
曾經(jīng)一度
，大踏步邁入“萬店時代”的喊聲飽含了行業(yè)向更大規(guī)模發(fā)展的豪情壯志
。但這注定只能是一個美麗的泡影。受累于前期渠道的快速擴張
，一些品牌企業(yè)無法承受由于店鋪急劇增加所帶來的成本上漲壓力
，再加上如今存貨過量、地租節(jié)節(jié)攀升等因素
，品牌門店擴張速度放緩甚至關(guān)閉店鋪進行“渠道瘦身”，在渠道方面的精耕細作正在被品牌企業(yè)提上日程
。
國內(nèi)服裝行業(yè)的龍頭企業(yè)雅戈爾在2000年的時候
，其專賣店曾超過3000家，大部分都是加盟店
。龐大的加盟體系使得總部與終端信息不順暢
，管理成本上升
，利潤不盡人意
。后來，雅戈爾開始盡量削減經(jīng)營業(yè)績不佳的加盟店
。
目前
，雅戈爾遍布全國的自營專賣店達816家，占總銷售額的44%
，商場網(wǎng)點1578家，占總銷售額的40%
，這兩個主要渠道成為雅戈爾品牌形象的重要窗口和銷售陣地
，而467家特許加盟店以及公司總部特設的團購中心也進一步豐滿了雅戈爾的銷售終端
。
雅戈爾全面“瘦身”的整合營銷網(wǎng)絡，集中優(yōu)勢資源對成熟市場精耕細作
。在產(chǎn)品陳列、賣場部局等方面進行規(guī)范化
、制度化管理;在沿海發(fā)達地區(qū)及中西部的省級城市，集中力量增設自營專賣店
，進駐大型商場;將市場分為“三級管理”：總公司
、地區(qū)市場、城市分公司
，全面提升分銷功能的渠道競爭能力
。
不難看出
，當品牌走過依靠擴張門店的粗放發(fā)展后
，渠道的精耕細作是必然。
渠道變臉
對于品牌來說
，只要具備足夠強大的掌控能力
，讓直營、代理和加盟共生于一個品牌內(nèi)部完全是有可能的
。但實際情況卻是，在經(jīng)過了成長時期的共同進退后
，在后來的發(fā)展中
，一些品牌商寧愿選擇與代理加盟商“分手”：品牌商將現(xiàn)有的代理、加盟渠道收歸自有
，加大直營比例
，以提高對品牌渠道的掌握能力，進一步提升品牌形象
。
當經(jīng)銷商們被迫交出代理權(quán)，品牌商與代理商之間的矛盾開始顯現(xiàn)
。品牌商和代理商的分道揚鑣
，注定是一場艱難的權(quán)力博弈。
2011年7月18日
，20多名ONLY品牌的代理商及店內(nèi)員工來到位于世貿(mào)天階的綾致時裝有限公司
。原因在于，丹麥綾致時裝公司突然決定收回湖南ONLY品牌一些代理商的代理權(quán)
，數(shù)名湖南的代理商不滿意東家綾致時裝公司“過河拆橋”
，上京討說法
。據(jù)媒體報道，綾致公司表示
，取消這幾家店的代理權(quán)
，是因為這幾家店鋪存在很多不足，已經(jīng)影響了ONLY的品牌形象
。
據(jù)了解，從2008年開始
，綾致便開始調(diào)整在中國的發(fā)展戰(zhàn)略
，關(guān)鍵一條就是提升品牌形象，增加直營店比重
，降低加盟店比例
。此后，便逐步收回了ONLY在西安
、濟南等地代理權(quán)。
而一些國際奢侈品牌也在出手主見收回代理權(quán)
。比如
，2008年初，ba l ly收回了大中華區(qū)的所有代理權(quán);2010年
，英國奢侈品牌burberry花費高達1億多英鎊的違約金將中國的代理權(quán)全部收回
。
有分析認為，品牌商與代理商的分開
，是由于雙方各自追求的目標不同：品牌方更注重自身品牌的形象與美譽度，對于具體的銷量卻不太看重;而代理商最看重的是銷量和贏利
。
在發(fā)展初期
，企業(yè)由于缺乏品牌的整體運作經(jīng)驗，利用社會資源選擇代理
、加盟的形式來做品牌
，是一種自然選擇。但是
，當品牌發(fā)展到一定階段有能力直營的時候
，順著直營的方向發(fā)展也是順理成章的事情
。
歸根到底
，最本質(zhì)的分歧還在于二者利益歸屬的不同。曾有業(yè)內(nèi)人士一針見血地指出：有的服裝品牌商一邊犧牲著代理商、加盟商的利益
，一邊又不斷補充“敢死隊”
，企圖通過大量的招商來維系他們的市場網(wǎng)絡，這個現(xiàn)象很普遍同時也很危險
。如果品牌商把風險大量地加之于代理商、加盟商身上
，那么雙方之間的利益聯(lián)盟最終會解體
。
提升單店銷售業(yè)績
在走過了依靠拓展渠道數(shù)量的粗放式發(fā)展階段后，依靠精耕渠道提升單店業(yè)績成為關(guān)鍵
，特別是在當前各種成本上漲的情況下。
有業(yè)內(nèi)人士認為
，渠道擴張固然對業(yè)績提升有極大幫助
，但畢竟渠道擴張是“量”上的提升
，而提高單店銷售則是“質(zhì)”上的提升
，在開店數(shù)量不變的情況下，有效提高單店銷售同樣可以提升業(yè)績
。同樣的道理
，開店成功率高，單店銷售得到了有效的提升
，也將有效的保證門店的良性運營
，從而為整個企業(yè)的良性運營以及品牌的良性發(fā)展提供了強有力的保障
。
李寧公司表示
，去年上半年，公司關(guān)閉了一定數(shù)量的低效門店
，同時新開了高效店鋪
。關(guān)閉門店及合理化銷售網(wǎng)絡的舉措，使銷售網(wǎng)絡發(fā)生了較大變化
。該公司認為
，店鋪的數(shù)量并不是最重要的
，提高店鋪贏利能力才是工作重點
。
既然渠道擴張已經(jīng)不能再為品牌帶來收入增長和較高的利潤率，那么提升單店業(yè)績就成為品牌保持增長一個較好的方式
。在發(fā)展中
，服裝品牌應該將更多的目光轉(zhuǎn)向精細化運作，包括產(chǎn)品、渠道
、營銷等各方面
。就渠道而言
，應該更多地關(guān)注單店贏利能力的增長
，在渠道規(guī)模增長遭遇瓶頸的情況下，通過單店質(zhì)量的提升來彌補數(shù)量上的缺失
。
寧波杉杉股份有限公司副總裁李啟明曾在接受本報記者采訪時表示
，渠道好固然重要，但品牌運營最終還是得講單店的贏利能力
。他認為
，有的渠道不賺錢，但有存在的價值;不過
，有的渠道則必須依靠它賺錢，提升單店業(yè)績
。
國內(nèi)著名買手姚曉云認為
，精耕渠道提升單店銷售，第一是貨品管理
。這要有設計好
、品類符合市場需求的產(chǎn)品，這是直接可以吸引顧客有試穿的沖動的理由
，然后還需要產(chǎn)品規(guī)格全
、價格合理
，才可以促成購買
，還有就是物流效率，上貨
、補貨
、調(diào)貨及時，可以維持貨品齊全
，維持貨品的更新的頻率
，讓店面對消費者始終有新鮮感。第二是導購的作用;第三是裝修陳列
，這對于提升單店銷售起到輔助作用。在一個客群相對固定成熟的商場或SHOPPING MALL中
，競爭品牌都會在某個區(qū)域的附近
，如果你的櫥窗或陳列吸引到顧客讓客人先進店鋪
，就有了實現(xiàn)銷售的先機，等于提升了店鋪的消費潛力
。
雅戈爾在經(jīng)過連續(xù)幾年的整合后
，如今的銷售終端質(zhì)量有了明顯提升。據(jù)了解
，2013年，雅戈爾一些明星店鋪(專廳)的平效達到十幾萬元
。“瘦身”之后的雅戈爾在渠道上“有所為
，有所不為”，專心經(jīng)營與品牌相符的終端體系
，進行集約型擴張
，打造、升級旗艦店模式
。據(jù)雅戈爾集團董事長李如成透露
，未來兩年仍將強化渠道建設及優(yōu)化
，加強網(wǎng)絡店和實體店的融合，探索新的商業(yè)模式
。
單店銷售的提升
，說明銷售效率高了，平米績效高了
，周轉(zhuǎn)率隨即也提高了
。只有這樣，品牌才能在渠道增速放緩后保持持續(xù)發(fā)展
。
