編者按：《不走尋常路：我在美特斯邦威的十三年》以美特斯邦威公司副總裁程偉雄的第一視角 ，總結(jié)這一品牌的發(fā)展
，并以此折射中國(guó)
服裝發(fā)展史。通過(guò)對(duì)中國(guó)
服裝品牌和國(guó)際知名
服裝品牌在產(chǎn)品策略
、定位
、發(fā)展歷程等方面的比較和分析
，論證中國(guó)
服裝企業(yè)的發(fā)展前景
，展望中國(guó)服裝企業(yè)的未來(lái)
。值此美邦21周年慶，經(jīng)程偉雄先生的同意
，中國(guó)服裝網(wǎng)獨(dú)家以連載的形式向廣大網(wǎng)友披露
《不走尋常路：我在美特斯邦威的十三年》全書內(nèi)容。
縱馬馳騁占據(jù)西南
正所謂格局決定地位，當(dāng)時(shí)的重慶奇跡也不是一天創(chuàng)造的
，其間也經(jīng)歷了很多反復(fù)
，甚至一度有過(guò)退出重慶的念頭
，但是所幸我們最終頑強(qiáng)地堅(jiān)持了下來(lái)
。而在現(xiàn)在看來(lái)，當(dāng)時(shí)圖謀西南市場(chǎng)
、布局成都是多么重要的一顆棋子
。如果當(dāng)初重慶這個(gè)制高點(diǎn)沒有占據(jù)，西南地區(qū)無(wú)從取得
，那么全國(guó)更不要想
，下棋講究金角銀邊草肚皮
，一角定全局
，從戰(zhàn)略的角度看，只有占據(jù)了邊角作為基地
，后期才可能染指中原
。
2001年上半年，那時(shí)的重慶尚未見什么起色
，整個(gè)西南市場(chǎng)更是一片蕭條
，最慘的時(shí)候
，除了我們的幾家直營(yíng)店
，整個(gè)地區(qū)只有5、6家加盟店
，即便這幾家加盟店經(jīng)銷商都在糾結(jié)是不是該早些金盆洗手
，揮手和美邦說(shuō)拜拜。為此周成建董事長(zhǎng)下令把四川和西藏市場(chǎng)一同劃轉(zhuǎn)到重慶公司的轄區(qū)
，由我兼任這兩個(gè)區(qū)域的總經(jīng)理
，這對(duì)我來(lái)說(shuō)，既是一個(gè)難得的機(jī)遇
，也是巨大的挑戰(zhàn)。這個(gè)時(shí)期
，可以說(shuō)是西南市場(chǎng)壓力最大
，包袱最重的時(shí)期，一方面美特斯邦威的市場(chǎng)知名度不高
，加盟商開發(fā)艱難
，這樣大一個(gè)地區(qū)，自然帶來(lái)更大的經(jīng)營(yíng)壓力;一方面
，人手有限，我一個(gè)人左右奔波分身乏術(shù)
，后備力量也沒有培養(yǎng)起來(lái);另一方面
，因?yàn)殚_店頻頻，業(yè)績(jī)不佳
，資金壓力也很大
，重慶市場(chǎng)因?yàn)閷医ù蟮旰椭睜I(yíng)店，資金方面更顯得入不敷出
。
在這種背景下
，明顯感覺到當(dāng)時(shí)的美特斯邦威總部有點(diǎn)騎虎難下
，一度有過(guò)退出重慶的想法
，把重慶和成都市場(chǎng)全部交給加盟商經(jīng)營(yíng)，任其自生自滅
。但我分析了當(dāng)時(shí)的情況
，堅(jiān)持認(rèn)為這個(gè)市場(chǎng)不但不能放棄，還要全力爭(zhēng)取
，加大投入
，穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)。放眼整個(gè)西南地區(qū)
，這兩個(gè)地區(qū)相當(dāng)于戰(zhàn)略制高地的地位，一旦占據(jù)
，便可以有效控制周邊方圓上千公里的沃土
。可是
，如果放棄呢
，就相當(dāng)于把這地盤拱手讓給他人，于心何甘
。
問(wèn)題是
，既然不放棄，那么如何來(lái)占據(jù)這兩個(gè)制高地?我認(rèn)為
，西南市場(chǎng)單單依靠重慶市場(chǎng)是不夠的
，必須要加速啟動(dòng)成都市場(chǎng)。我把這個(gè)想法與美特斯邦威總部進(jìn)行了多次溝通
，擺事實(shí)
，講道理，最終贏得了總部的支持
，干!
正所謂思路決定出路
。2003年3月
，我從山上(重慶)正式來(lái)到平原(成都)
，雖然沒有兼任成都市場(chǎng)總經(jīng)理已有一年多的時(shí)間，此番重新回到成都還是很有親切感
，由于種種原因
，直到現(xiàn)在我都會(huì)由衷感到成都這個(gè)城市強(qiáng)烈的親切感!難道是因?yàn)楫?dāng)年我對(duì)這里投入過(guò)如此大的熱情和精力的緣故?
然而當(dāng)時(shí)成都市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀實(shí)在令人擔(dān)憂，由于前任總經(jīng)理沒有很好把握好市場(chǎng)的機(jī)會(huì)
，核心商圈的大店沒有起到應(yīng)有的標(biāo)桿作用
，加盟店經(jīng)營(yíng)更是舉步維艱，很多服裝業(yè)對(duì)手嘲笑美特斯邦威的經(jīng)營(yíng)管理和他們有著三五年的差距
，不過(guò)是來(lái)成都打醬油的。成都市場(chǎng)的美特斯邦威員工也是怨聲載道
，士氣低落
。在這種情況下，我經(jīng)過(guò)與成都市場(chǎng)部分骨干經(jīng)理們集思廣益
，頭腦風(fēng)暴
，最終提出兩點(diǎn)思路，力圖改變局面
。
1
、強(qiáng)化大店(總店)的旗艦作用
，不單要使大店成為美特斯邦威的標(biāo)桿店鋪
，還要成為其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的標(biāo)桿店鋪。當(dāng)時(shí)成都市場(chǎng)的核心商圈春熙路正在打造步行街
，各商家和街鋪投資者們都期望步行街開街后有良好收益和回報(bào)
，一時(shí)間趨之若鶩，所以春熙路店鋪簽店進(jìn)展非常緩慢，但開發(fā)人員們通過(guò)不懈努力
，最終簽下一個(gè)一樓面積接近300平方的店鋪
，同時(shí)把二樓1200平方的面積兼帶外立面的巨幅廣告位一并簽下
，打破春熙路專賣店鋪不敢往二樓走的格局
，令許多業(yè)內(nèi)人士為之矚目。果不其然
，春熙路步行街開業(yè)后客流如織
，生意火爆
，取得意想不到的效果
，以此為契機(jī)，美特斯邦威算是成功敲開了成都市場(chǎng)的大門
。
2
、跳出中心商圈走周邊社區(qū)商圈和次商圈的渠道布局思路
，按城市東
、南、西
、北進(jìn)行解析
，設(shè)立了社區(qū)店、店中店等多業(yè)態(tài)的合作店(柜)
，迅速拓寬渠道建設(shè)�
，F(xiàn)時(shí)代的銷售，渠道為王
，只有有效占據(jù)渠道，覆蓋消費(fèi)群體
，才是成功第一步
。渠道的拓展有效提升了美特斯邦威業(yè)績(jī)及市場(chǎng)知名度。通過(guò)組合策略的開展
，主動(dòng)出擊
，同時(shí)提高自身團(tuán)隊(duì)的管理水平，很快地我們?cè)诔啥加辛艘欢ㄓ绊懥�
，很多�?jìng)爭(zhēng)對(duì)手看我們的眼光不再居高臨下
，而是充滿了欽佩和贊賞，一個(gè)后來(lái)者
，除了更勤奮，除了更努力，我想不到還有什么能贏得這些
。
在這個(gè)過(guò)程中
，我也承受了巨大的精神壓力，那時(shí)候不要說(shuō)美特斯邦威
，就是整個(gè)服裝行業(yè)的發(fā)展都沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)可循
，一切都要自己摸索著來(lái)，摸著石頭過(guò)河
。我還清晰地記得在重慶的時(shí)候
，曾經(jīng)因?yàn)閾?dān)心每月幾百萬(wàn)房租帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)
，自己在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)只能依靠安眠藥入眠
，直到最后解放碑大店開張大吉，創(chuàng)造了一個(gè)2003 年服裝行業(yè)全國(guó)最大直營(yíng)店面的經(jīng)營(yíng)奇跡
，我的心才徹底放下來(lái)
。
思想和觀念的改變必須體現(xiàn)在行動(dòng)之上，只有腦袋指揮手腳
，行動(dòng)才會(huì)有預(yù)期的效果
。如果我們當(dāng)時(shí)沒有這樣的想法，或者只是有想法而沒有行動(dòng)
，那么結(jié)果一定大相徑庭。通過(guò)我和我的團(tuán)隊(duì)的共同努力
，美特斯邦威成功地敲開了成都的市場(chǎng)
，迎來(lái)了發(fā)展的春天;格局決定地位，在成都市場(chǎng)的成功布局
，奠定了美特斯邦威圖謀西南市場(chǎng)的基礎(chǔ)
，也奠定了美特斯邦威成為西南市場(chǎng)休閑服飾細(xì)分市場(chǎng)龍頭老大的地位�
？梢则湴恋卣f(shuō)
，直到今天，成都分公司仍是美特斯邦威服飾有限公司也是美特斯體系管理最規(guī)范也是業(yè)績(jī)最好的公司
。
十多年前的服飾市場(chǎng)，擴(kuò)張的節(jié)奏就是不斷開店
，以占領(lǐng)市場(chǎng)為主要目的
，店鋪精細(xì)化管理反而是次要的。現(xiàn)在開店高峰過(guò)了
，說(shuō)明市場(chǎng)已漸趨飽和
，但渠道還是品牌制勝的法寶之一
，要更加貼近自己的渠道模式，開標(biāo)準(zhǔn)店
，開零售店
，開品牌形象店，開體驗(yàn)店
。
從企業(yè)持續(xù)發(fā)展的角度著想，渠道的戰(zhàn)略規(guī)劃理應(yīng)做到精準(zhǔn)
、小規(guī)模
、聚焦，不是盲目開店
，也不要盲目關(guān)店
。精準(zhǔn)指的是，匹配品牌
、貨品資源的店鋪不一定最大或最小
，而是符合發(fā)展目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)面積店鋪;小規(guī)模
，并不意味做小生意或不去提高平效，而是在單市場(chǎng)注重單店的盈利能力;聚焦
，不盲目提倡多業(yè)態(tài)
，而是聚焦主業(yè)態(tài)，圍繞主業(yè)態(tài)發(fā)展
。
在我看來(lái)
，精細(xì)化的核心就是細(xì)節(jié)，細(xì)節(jié)就是圍繞店鋪每日開業(yè)到打烊過(guò)程中每個(gè)環(huán)節(jié)的精細(xì)化
，設(shè)定每個(gè)環(huán)節(jié)的人
、貨、場(chǎng)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)
，制定目標(biāo)堅(jiān)持執(zhí)行下去，凡事做到盡善盡美
，追求卓越
，這才能體現(xiàn)精細(xì)化的魅力。
這段時(shí)間
，我們的制度化
、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化初見成效
，并出臺(tái)了一本品牌管理手冊(cè)
，這本手冊(cè)成為指導(dǎo)我們開店和運(yùn)營(yíng)的指導(dǎo)書
。我始終認(rèn)為，作為一家要做知名品牌的百年企業(yè)來(lái)說(shuō)
，標(biāo)準(zhǔn)化是一條必經(jīng)道路，只有標(biāo)準(zhǔn)化
，一切才成為可能
。如果說(shuō)作業(yè)指導(dǎo)書是幫助我們規(guī)范工作的準(zhǔn)繩，那么
，來(lái)自總部的制度則是幫助職業(yè)經(jīng)理們自律的緊箍咒
。
業(yè)績(jī)突出，同時(shí)因?yàn)槲伊?xí)慣大手筆開店
，總部此時(shí)對(duì)我開始格外關(guān)注起來(lái)
，有一次，美特斯邦威總部派來(lái)了一只陣容不小的財(cái)務(wù)審計(jì)隊(duì)伍對(duì)重慶公司進(jìn)行審計(jì)
。審計(jì)是什么意思嘛
，當(dāng)時(shí)我完全不能理解
，這么辛苦地給公司打天下
，卻換來(lái)了總部的不信任，盡管心情不爽
，但還是配合完成了此次審計(jì)
，結(jié)果卻是出乎意料的。
不要說(shuō)重慶和成都公司的各種開店費(fèi)用
，即便個(gè)人經(jīng)手費(fèi)用情況都清清白白一清二楚
。與許多美特斯邦威分公司的負(fù)責(zé)人相同，我當(dāng)時(shí)手中握有每年10 萬(wàn)元的公關(guān)費(fèi)
，別的分公司每年都足額甚至超額使用
，而我一年只用了不到3 萬(wàn)元
，僅此一項(xiàng)就為公司節(jié)余7 萬(wàn)元
，這種節(jié)省還發(fā)生在西南地區(qū)當(dāng)年開店規(guī)模領(lǐng)先，業(yè)績(jī)屢創(chuàng)新高的背景下
，就不能不說(shuō)明一些問(wèn)題
。重慶和成都分公司的規(guī)范運(yùn)作令整個(gè)美特斯邦威矚目也就是從那時(shí)開始，我對(duì)周成建“用人要疑
、疑人要用”的用人理念開始有些理解
，這里的“疑”并不是懷疑的意思，評(píng)價(jià)一個(gè)人
，評(píng)價(jià)一個(gè)組織
，不能單憑感覺
，而是要用一套嚴(yán)格的考核體系和科學(xué)的評(píng)價(jià)體系去綜合衡量
，在美特斯邦威
，經(jīng)理人只有通過(guò)嚴(yán)格制度考核才能證實(shí)為優(yōu)秀的管理人才，才能服眾
，才能走上更高的領(lǐng)導(dǎo)崗位
危機(jī)之中見商機(jī)
2003年
，一場(chǎng)舉世矚目的“非典”席卷中國(guó)大地，重創(chuàng)了中國(guó)的商業(yè)環(huán)境
，各行各業(yè)都受到不同程度的沖擊
。我們?cè)谶@個(gè)非常時(shí)期選擇挺進(jìn)西北市場(chǎng)，本可謂時(shí)運(yùn)不濟(jì)
，但是人棄我取
，劍走偏鋒
，反而收到奇效
。
當(dāng)年年初，我接管成都不久
，“非典”疫情開始在全國(guó)肆虐
。人人談非色變，拒絕出行
，各大商圈門可羅雀
，這對(duì)國(guó)內(nèi)零售市場(chǎng)的影響是巨大的
，很多沒有實(shí)力的商家挺不住
，紛紛選擇退出。而我們則看到了“非典”中孕育的商機(jī)
，大浪淘沙始得金
，只有經(jīng)歷風(fēng)雨考驗(yàn)才能證明我們的實(shí)力
，由于大量商家選擇退出
，店鋪資源閑置，就給我創(chuàng)造了更多進(jìn)入機(jī)會(huì)
。我們除了在成都安排積極布防“非典”和市場(chǎng)搶攻策略的同時(shí)
，還選擇在此時(shí)大舉進(jìn)入西安市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)的西安加盟市場(chǎng)因第一任加盟商最終選擇自營(yíng)品牌后
，先后換了幾個(gè)加盟商都沒有大的起色
。加之非典的沖擊，更是顯得風(fēng)雨飄搖
，岌岌可危
。
此時(shí)我們面臨兩個(gè)選擇
，一是收縮戰(zhàn)線
，放棄西安
，固守成都重慶一線，留得青山在
，不怕沒柴燒;一是冒險(xiǎn)一搏
，堅(jiān)守成都重慶的同時(shí)，分兵趁虛而入
，大舉占領(lǐng)西安市場(chǎng)。兩相比較
，我更傾向于后者
，身為銷售人總是積極尋找解決問(wèn)題的辦法，不輕言放棄
，經(jīng)驗(yàn)告訴我
，越是艱難的處境，越是孕育著轉(zhuǎn)機(jī)
，黑夜來(lái)了
，白天還遠(yuǎn)么?雖然，西安的商業(yè)環(huán)境受“非典”的影響很大
，美特斯邦威的力量更顯薄弱，但我還是非常有信心
，這種信心基于兩方面：
一方面我相信中國(guó)政府執(zhí)政能力強(qiáng)
，有經(jīng)濟(jì)實(shí)力，只要戮力同心
，完全能夠把“非典”疫情搞定;這次商業(yè)大沖擊
，不同于一般意義上的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)正處在上升期
，基礎(chǔ)雄厚
，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)并未受破壞，完全不必因此而太過(guò)絕望
。
另一方面
，還是基于我對(duì)美特斯邦威的發(fā)展充滿信心。我們?cè)谖鞑渴袌?chǎng)先后開發(fā)重慶
、成都后初見成效，這對(duì)整個(gè)西南區(qū)域都有積極的影響
，直營(yíng)和加盟形勢(shì)一路看好
。此時(shí)放棄
，是前功盡棄，實(shí)在可惜
，如果迎難而進(jìn)
，趁火打劫，說(shuō)不定會(huì)取得奇效
。而且
，我也相信以美特斯邦威目前的實(shí)力，只要大家堅(jiān)定信心
，一定能夠挺過(guò)這個(gè)難關(guān)
。
接受了這個(gè)挑戰(zhàn)，就意味著我要承擔(dān)更多
。我必須同時(shí)承擔(dān)成都公司總經(jīng)理的繁重工作，還要冒著非典的生命威脅
，在成都西安來(lái)回奔波
。想起那陣子，曾經(jīng)坐火車凌晨到站
，一個(gè)人拖著行李箱在大街上尋找旅店;為了找店
，我作為總經(jīng)理帶著人在西安東大街上從街頭走到街尾，從早上走到晚上
，從周一走到周日……記得當(dāng)時(shí)有種風(fēng)蕭蕭兮易水寒的英雄悲壯
，只不過(guò)荊軻同志一去不復(fù)返，而我最終凱旋回來(lái)了
。
狗行千里吃屎
，狼行千里吃肉。作為一個(gè)銷售人要敢為人先
，要有雄心壯志
，勇氣和氣魄在一定的時(shí)候可以助力我們跨越任何艱難險(xiǎn)阻
。
拋開西安市場(chǎng)開發(fā)期間超乎尋常的艱辛不說(shuō)，我一直認(rèn)為
，付出不一定有回報(bào)
，而只有有回報(bào)的付出，才是有價(jià)值的和有意義的
，市場(chǎng)開發(fā)也好
，銷售也好，都是以結(jié)果說(shuō)話
，好的結(jié)果
，勝過(guò)萬(wàn)千表白
。在這個(gè)過(guò)程中，不僅需要的是努力
，更需要的是一種魄力
。我在加強(qiáng)和西安目標(biāo)店鋪的洽商過(guò)程中，果斷地把某品牌已看中但遲遲不敢簽約的六層樓鋪近5000平方提前簽下來(lái)
，讓對(duì)手后悔不迭。這個(gè)超級(jí)大店的誕生
，可以說(shuō)是當(dāng)時(shí)美特斯邦威在西安
，乃至中國(guó)市場(chǎng)的一次重大渠道突破，對(duì)后來(lái)美特斯邦威在杭州簽下超過(guò)5000平方的旗艦店起到很好的示范作用
，更加堅(jiān)定了美特斯邦威公司的直營(yíng)策略和大店策略的持續(xù)實(shí)施
。
店鋪面積大，不僅僅意味著經(jīng)營(yíng)面積的累積和增加這么簡(jiǎn)單
，也不代表一層二層簡(jiǎn)單的加權(quán)
，每個(gè)面積和層次的累加與突破也都意味著管理難度的增加和突破，對(duì)于我
，對(duì)于美特斯邦威西南分公司
，對(duì)于零售業(yè)態(tài)的經(jīng)營(yíng)面積，可以說(shuō)200平方到500平方是一場(chǎng)革命
，500平方到1000平方也是一場(chǎng)革命
，1000平方到5000平方更是革命的再挑戰(zhàn)
，那么5000平方呢
，我認(rèn)為就是最終挑戰(zhàn)到了一個(gè)管理極限……美特斯邦威就是在這種不斷挑戰(zhàn)極限過(guò)程中，店鋪的裝修設(shè)計(jì)
、道具和陳列
、貨品設(shè)計(jì)、商品企劃
、品牌推廣
、店鋪管理、信息系統(tǒng)
、物流配發(fā)的管理水平同步提升
，最終對(duì)業(yè)績(jī)提升提供了有效的保障。
回想當(dāng)初在重慶市場(chǎng)的開發(fā)
，我們也是先后突破了200平方
、500平方的開店概念，敢于開辟先河把店鋪經(jīng)營(yíng)引入負(fù)一層，對(duì)整個(gè)業(yè)態(tài)的推動(dòng)和公司渠道的創(chuàng)新作出一定的貢獻(xiàn);而在成都
，我們又創(chuàng)新地把店鋪賣場(chǎng)從一樓引向二樓，對(duì)成都業(yè)態(tài)二樓的利用起到了很好的示范作用
，證明好酒不怕巷子深
，也引起同類品牌的爭(zhēng)先仿效。通過(guò)重慶和成都的成功案例及經(jīng)營(yíng)管理上的成功
，堅(jiān)定了我在西安大刀闊斧的勇氣和信心
。
美特斯邦威西安超級(jí)大店開了西北服裝業(yè)態(tài)的先河，雖然當(dāng)時(shí)看笑話的一堆(也包括放棄該店的某品牌)
，但最后事實(shí)讓外界大跌眼鏡
。我們的成功不敢說(shuō)讓整個(gè)服裝行業(yè)渠道建設(shè)又往前推動(dòng)了一步，但是在西安渠道的成功開發(fā)
，確實(shí)不小心成了當(dāng)時(shí)西安零售品牌專賣店的標(biāo)準(zhǔn)
，成為眾多服裝品牌學(xué)習(xí)的教育基地和樣板。
棋落西安市場(chǎng)
，我們完成西北市場(chǎng)的布局
，走上了從西南市場(chǎng)征戰(zhàn)西北市場(chǎng)的征途。說(shuō)來(lái)要感謝非典
，這場(chǎng)人類文明史上的重大疫情，它使我們明白了一個(gè)簡(jiǎn)單而又亙古不變的道理“危機(jī)孕育著機(jī)會(huì)”
。危機(jī)面前
，美特斯邦威銷售人具有的那種“敢為先”的精神，加上勇氣和氣魄
，幫助我們?cè)谖鞅笔袌?chǎng)乃至后來(lái)的華北
、東北及整個(gè)北方市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)成功拓展。
在西部重慶
、成都
、西安的成功，不僅僅是我個(gè)人的業(yè)績(jī)
，更是我和這三個(gè)城市的銷售公司團(tuán)隊(duì)共同努力的結(jié)果
。成功經(jīng)驗(yàn)的取得，銷售團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)
，成功模式的復(fù)制
，使美特斯邦威在其他城市的開發(fā)成為可能，美特斯邦威開始加速?gòu)牡胤狡放频饺珖?guó)品牌的飛躍
。
西南、西北市場(chǎng)在短短幾年間
，美特斯邦威攻城掠地
，運(yùn)用直營(yíng)+特許加盟連鎖的經(jīng)營(yíng)模式，將西南
、西北進(jìn)行深耕
，從一線到二三四線市場(chǎng)毫無(wú)死角，因?yàn)槊捞厮拱钔?dú)特的品牌定位
，我們的加盟店從一線現(xiàn)代化都市
，一直開到三四線鄉(xiāng)鎮(zhèn)，從而在西南
、西北掀起一股休閑服飾熱
，成為當(dāng)時(shí)西南、西北地區(qū)的強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)品牌
。
無(wú)疑
，跑馬圈地能帶來(lái)一種特別的痛快感覺，大刀闊斧
，狂飚突進(jìn)
，特別能鼓舞士氣，而偏安于一隅做山大王
，又經(jīng)常給人以當(dāng)小媳婦的感覺
，這一得一失，常常讓很多企業(yè)家迷失方向
。做企業(yè)忌諱好高騖遠(yuǎn)，同樣也忌諱謹(jǐn)小慎微
，在我看來(lái)
，通盤的考慮才是最重要的，市場(chǎng)布局越快完成越好
，但是一定要得到策略和人力資源諸方面的支持
，管理水平需要得到綜合提升。
我在成都兼任西安公司總經(jīng)理的任期內(nèi)
，取得了較好的業(yè)績(jī)
，但是我也一直在思索一個(gè)問(wèn)題，光有市場(chǎng)開發(fā)業(yè)績(jī)是不夠的
，正如占領(lǐng)一個(gè)城市依靠的是武力和不怕死的精神
，但是要長(zhǎng)期占據(jù)城市，就需要更加精細(xì)化的管理
，不然就會(huì)最終失去勝利成果
。如何提高效率以適應(yīng)日益攀升的經(jīng)營(yíng)成本壓力?必須提升經(jīng)銷商的管理水平，強(qiáng)化店鋪管理，特別是在營(yíng)銷環(huán)境同質(zhì)化的今天
，更需要我們?cè)谲浶怨芾砩舷鹿Ψ�
，�?duì)店鋪的管理除了硬件條件的改善外，更需要提升產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量
，需要挖掘管理內(nèi)潛，否則我們有再大的市場(chǎng)
，有再多的店面
，有再好的形象都沒有用，大廈將傾
，往往都是因?yàn)閮?nèi)部管理出了問(wèn)題
。
