在新一輪的市場經(jīng)濟(jì)周期中，新的機(jī)遇也擺在了企業(yè)的面前 ，如何了解市場周期，是企業(yè)
、也是中國輕紡城需要著手解決的難題。當(dāng)前國內(nèi)勞動(dòng)力成本上升
，之前企業(yè)依靠廉價(jià)勞動(dòng)力來打開市場，但以后這將不再是優(yōu)勢
。我國的勞動(dòng)力成本比周邊國家高2~3倍
，國內(nèi)企業(yè)要想方設(shè)法轉(zhuǎn)型，將來讓中國輕紡城擁有全世界
質(zhì)檢最好的
面料 。企業(yè)在面臨市場周期轉(zhuǎn)變時(shí)一定要轉(zhuǎn)型，而且在轉(zhuǎn)型時(shí)要打開思路
、提升自己
，并且與上下游企業(yè)建立合作，生產(chǎn)最迎合市場
、最符合顧客需求的產(chǎn)品
，否則將難以在市場生存。
另外 ，企業(yè)要了解中華民族最寶貴的財(cái)富——文化，企業(yè)應(yīng)考慮在追求利潤的同時(shí)
，如何追求精神食糧
，讓員工享受企業(yè)的文化大餐，以提升員工的個(gè)人素養(yǎng)
，從而贏得企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展
。如今，有一些企業(yè)以“錢”為目的
，不在意其他，一旦面臨市場危機(jī)
，多年的奮斗將毀于一旦
。企業(yè)的發(fā)展一定要注重精神食糧的儲(chǔ)備，從而在經(jīng)濟(jì)危機(jī)面前能夠擁有更廣闊的眼界和平臺(tái)
。
快時(shí)尚的中國進(jìn)程
曾挺國譽(yù)信睿管理咨詢有限公司高級(jí)合伙人
截至今年年初，全球已有19個(gè)快時(shí)尚品牌進(jìn)入中國，他們大多以電子商務(wù)的形式進(jìn)入的，在此方面，國內(nèi)品牌和他們有很大的差異。另外，國內(nèi)品牌的庫存壓力也比較高。
目前，中國企業(yè)在做商業(yè)模型時(shí)，只是做了產(chǎn)業(yè)鏈上下游的交易結(jié)構(gòu)、交易分配和交易方式，但是真正的商業(yè)模型除了橫向的產(chǎn)業(yè)鏈之外，還包括縱向的結(jié)構(gòu)治理。結(jié)構(gòu)治理是投資者、管理者和執(zhí)行者之間的交易方式、結(jié)構(gòu)分配，其次必須清楚地知道其業(yè)務(wù)架構(gòu)，這三者結(jié)合起來才是完整的商業(yè)模型。
商業(yè)模式的核心要素
基本度速度成本
商業(yè)模式的核心要素是基本度、速度 、成本。中國商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變是從傳統(tǒng)時(shí)尚到快速時(shí)尚的轉(zhuǎn)變
，首先是定量模型到定期模型的巨大轉(zhuǎn)變
。
整個(gè)的產(chǎn)品開發(fā)體系應(yīng)該由開發(fā)規(guī)劃、開發(fā)設(shè)計(jì) 、開發(fā)管理組成。中國大部分企業(yè)缺少開發(fā)管理
，企業(yè)應(yīng)該思考設(shè)計(jì)師在一起該怎么分配任務(wù)?怎么滿足款多量少的快速開發(fā)?
快速時(shí)尚主要體現(xiàn)在銷售的速率上 ，企業(yè)應(yīng)該學(xué)會(huì)從快速消費(fèi)的數(shù)據(jù)曲線圖來分析問題。傳統(tǒng)企業(yè)做快時(shí)尚失敗的原因
，主要是對(duì)快時(shí)尚模式認(rèn)識(shí)不完全
，所以經(jīng)營是失敗的。但可以預(yù)計(jì)的是
，企業(yè)向快速時(shí)尚的轉(zhuǎn)型是必然，預(yù)計(jì)5年以后企業(yè)線上的銷售將占據(jù)一半以上的市場
。
商業(yè)模式轉(zhuǎn)變關(guān)鍵點(diǎn)
組織結(jié)構(gòu)3條線扁平化、3個(gè)“四首”原則
企業(yè)向未來商業(yè)模式轉(zhuǎn)變是隨需而變，這是一個(gè)整體的變化，其中有3個(gè)要點(diǎn)：第一是組織結(jié)構(gòu)必須扁平化。電子商務(wù)是一個(gè)勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，它的前端直面全國銷售，渠道是非常扁平化的，它不像傳統(tǒng)行業(yè)比較城際化，城際化的缺點(diǎn)是利潤空間很低。第二是供應(yīng)鏈必須是扁平化的，這是傳統(tǒng)行業(yè)最難改變的方面，因?yàn)楣⿷?yīng)鏈的變化牽扯到很多利益機(jī)構(gòu)。第三是開發(fā)的扁平化，以前是幾個(gè)或者十幾個(gè)設(shè)計(jì)師就可以做很多工作，以后則是從原料入手做產(chǎn)品開發(fā)。這三個(gè)扁平化的關(guān)鍵是效率。網(wǎng)銷品牌——韓都衣舍去年由人均銷售30萬元提升至人均銷售75萬元，企業(yè)做到稅后收益5.6億元，震驚了整個(gè)電商業(yè)。
在商業(yè)模式主體結(jié)構(gòu)變化上有3個(gè)“四首”。第一個(gè)是開發(fā)“四首”，其一市場，其二是設(shè)計(jì)與買手，其三是開發(fā)物料到大貨物料的轉(zhuǎn)換，這是服裝企業(yè)的命脈，也是面料商和開發(fā)品牌商的結(jié)合點(diǎn)，其四是供應(yīng)。第二個(gè)“四首”是供應(yīng)鏈，其一是市場預(yù)測，其二是產(chǎn)能匹配
，中國企業(yè)有計(jì)劃管理但缺少產(chǎn)能匹配
，其三是供應(yīng)商和采購的管理
，其四是制成和跟單的管理
。第三個(gè)“四首”是零售終端，其一是市場渠道管理
，其二是零售和客戶關(guān)系的管理
，未來客戶關(guān)系管理是電子商務(wù)和傳統(tǒng)行業(yè)的一個(gè)融合點(diǎn)
，其三是買手和商品管理，其四是陳列搭配管理
。
面料企業(yè)如何快起來
B2S即和終端銷售、開發(fā)相結(jié)合
很多面料企業(yè)屬于產(chǎn)業(yè)集群的低端陣營，它們唯一的出路是B2S，即和終端銷售、開發(fā)做結(jié)合。有幾個(gè)策略可供做快時(shí)尚的企業(yè)借鑒：第一是“時(shí)間前置”，第二是“串行改并行”工程，第三個(gè)是項(xiàng)目管理，第四個(gè)是關(guān)于款式、材料相似相近合并的優(yōu)化和簡化，第五個(gè)是輔料標(biāo)準(zhǔn)化，第六個(gè)是價(jià)評(píng)估，第七個(gè)是縮短流程，第八個(gè)是在開發(fā)過程中實(shí)行數(shù)據(jù)化推理。另外，還需要做到在供應(yīng)鏈策略中，向客戶需求預(yù)測和實(shí)體需求靠攏，自動(dòng)調(diào)整采購和生產(chǎn)與物流的計(jì)劃;優(yōu)化、捆綁價(jià)格并進(jìn)行需求管理;實(shí)行供應(yīng)鏈的合作伙伴管理，目前大部分企業(yè)是交易伙伴管理;制定持準(zhǔn)時(shí)交貨的相應(yīng)制度;流程優(yōu)化、虛擬生產(chǎn)、非核心企業(yè)的外包;同時(shí)實(shí)行單件組件流線的管理
。
在營銷環(huán)節(jié)，第一是產(chǎn)品規(guī)劃，這是中國企業(yè)比較欠缺的部分
。第二是渠道扁平化、渠道下沉
。第三個(gè)是以陳列作為推廣
，以搭配作為促銷。目前商品流管理的主題管理
，以及市場主題和開發(fā)主題結(jié)合的管理是做快時(shí)尚的策略轉(zhuǎn)變。
在跟品牌商和面料商對(duì)接時(shí)，第一
，傳統(tǒng)行業(yè)有模擬銷售中心
。第二，有兩項(xiàng)儲(chǔ)備
，即白坯和快速反應(yīng)
，其中的關(guān)鍵是工藝庫、材料庫和色彩庫的建立
。第三
，建立陳列搭配實(shí)驗(yàn)室、材料轉(zhuǎn)換實(shí)驗(yàn)室
、調(diào)派管理和評(píng)審管理實(shí)驗(yàn)室
。
對(duì)于面料企業(yè)來說，對(duì)供應(yīng)商有五項(xiàng)目標(biāo)：產(chǎn)能
、品質(zhì)、交付
、服務(wù)和性價(jià)比
。有四項(xiàng)合作伙伴的業(yè)務(wù)需求：戰(zhàn)略伙伴、合作伙伴
、通用伙伴、平級(jí)伙伴
。經(jīng)過評(píng)估后必須有四項(xiàng)硬件的匹配：百防線
、大貨線、快速反應(yīng)線
、單件組件流線。
企業(yè)合作如果只是靠著設(shè)計(jì)師間的交流溝通，或者是灰色交易
，這樣的模式很難適應(yīng)現(xiàn)今的競爭態(tài)勢。只有產(chǎn)業(yè)鏈各節(jié)點(diǎn)間不斷進(jìn)行磨合
，合作體系完善后
，服裝品牌商和面料供應(yīng)商才能共同實(shí)現(xiàn)向快時(shí)尚企業(yè)轉(zhuǎn)型。
