過(guò)去是生產(chǎn)什么賣(mài)什么，賣(mài)家推動(dòng)消費(fèi)需求變化，如今變成消費(fèi)驅(qū)動(dòng)供應(yīng)，圍繞“消費(fèi)者需求”為核心，抓住需求的端口，打造優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，改革供應(yīng)鏈體系，優(yōu)化數(shù)據(jù)應(yīng)用，升級(jí)服務(wù)體驗(yàn)，提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理水平，迎刃而解的才能是除了當(dāng)下棘手的問(wèn)題，并且解放面對(duì)服裝困局緊繃的神經(jīng)。解決問(wèn)題的辦法總比問(wèn)題多，就看誰(shuí)的思維反應(yīng)夠敏捷，心理消化的力量更強(qiáng)大。

　　過(guò)去是生產(chǎn)什么賣(mài)什么，賣(mài)家推動(dòng)消費(fèi)需求變化，如今變成消費(fèi)驅(qū)動(dòng)供應(yīng)，圍繞“消費(fèi)者需求”為核心，抓住需求的端口，打造優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，改革供應(yīng)鏈體系，優(yōu)化數(shù)據(jù)應(yīng)用，升級(jí)服務(wù)體驗(yàn)，提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理水平，迎刃而解的才能是除了當(dāng)下棘手的問(wèn)題，并且解放面對(duì)服裝困局緊繃的神經(jīng)。解決問(wèn)題的辦法總比問(wèn)題多，就看誰(shuí)的思維反應(yīng)夠敏捷，心理消化的力量更強(qiáng)大。

　　茵曼大規(guī)模擴(kuò)充實(shí)體店，庫(kù)存算個(gè)什么事兒

　　在實(shí)體經(jīng)濟(jì)不被看好的時(shí)候，茵曼創(chuàng)始人方建華毅然選擇大規(guī)模擴(kuò)充實(shí)體店。不困難，當(dāng)然不是，他腦袋一熱的沖動(dòng)行為，當(dāng)然也不是。正因?yàn)樵诖蠹颐鎸?duì)困境選擇逃亡的時(shí)候去挑戰(zhàn)，才會(huì)出找到新的機(jī)會(huì)，也才有創(chuàng)造新收益的可能。

　　據(jù)2016年年度報(bào)告顯示，茵曼所屬公司廣州市匯美時(shí)尚集團(tuán)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“匯美時(shí)尚集團(tuán)”）2016年年度營(yíng)業(yè)收入為11.98億元，去年同期為11.41億元，同比增長(zhǎng)5.00%；2016年年度凈利潤(rùn)為2137萬(wàn)，去年同期為1762萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)21.28%。

　　據(jù)了解，認(rèn)為線(xiàn)下門(mén)店的成本很高的不在少數(shù)，事實(shí)卻是，線(xiàn)上的流量成本和人員費(fèi)用同樣不低，只不過(guò)，拼得是效率高低。傳統(tǒng)服裝品牌，多數(shù)屬于層層分銷(xiāo)制，到零售店時(shí)候已經(jīng)經(jīng)過(guò)了數(shù)倍加價(jià)，幾乎是5-10倍的加價(jià)率，到消費(fèi)者手上的零售價(jià)格一般低不了，而分銷(xiāo)商只有訂貨以后，品牌商品才能下單給分銷(xiāo)商，直接導(dǎo)致加大終端經(jīng)銷(xiāo)商和加盟商的壓力，進(jìn)而變成庫(kù)存積壓。再者，傳統(tǒng)服裝門(mén)店貨品款式固定，更新周期長(zhǎng)，加之多數(shù)品牌商開(kāi)設(shè)網(wǎng)絡(luò)旗艦店后，價(jià)格普遍都比加盟店便宜，消費(fèi)者就會(huì)選擇先去線(xiàn)下實(shí)體店試穿好，記住款式，直接到線(xiàn)上店鋪下單購(gòu)買(mǎi)，線(xiàn)下店就這樣無(wú)奈落魄成了線(xiàn)上的“試衣間”，而對(duì)于自己的業(yè)績(jī)只好叫苦不迭。

　　據(jù)茵曼創(chuàng)始人方建華透露，在過(guò)去的5年時(shí)間里，都在對(duì)供應(yīng)鏈體系進(jìn)行改革，盡管過(guò)程中困難不少，但值得欣慰的是供應(yīng)鏈改革卓有成效，這也是其選擇大規(guī)模擴(kuò)充實(shí)體店的信心來(lái)源之一。新一季產(chǎn)品設(shè)計(jì)出來(lái)后，先進(jìn)行小批量生產(chǎn)售賣(mài)，再根據(jù)一定時(shí)間單元內(nèi)天貓、唯品會(huì)、京東等電商平臺(tái)的銷(xiāo)量以及加盟店鋪的補(bǔ)貨需求，快速返單補(bǔ)貨，保守預(yù)測(cè)就算銷(xiāo)量不理想，庫(kù)存也不算事兒，直接迅速打折售賣(mài)便能去掉這部分庫(kù)存。

　　如需追加五百件，從下單到出貨，出貨周期短且可控：T恤類(lèi)7—10天；襯衫、褲子類(lèi)10—15天；冬季外套25—30天。若是沒(méi)有良好的供應(yīng)鏈體系，庫(kù)存將會(huì)積壓企業(yè)大量資金，尤其是呆滯庫(kù)存，長(zhǎng)期占用倉(cāng)庫(kù)空間，浪費(fèi)大量的人力、物力及財(cái)力，對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流及管理運(yùn)作帶來(lái)嚴(yán)重影響，完善的供應(yīng)鏈對(duì)服裝品牌經(jīng)營(yíng)的影響可見(jiàn)一斑。優(yōu)化供應(yīng)鏈去庫(kù)存勢(shì)不可擋，優(yōu)衣庫(kù)和Zara從其自有的供應(yīng)鏈，敏捷的庫(kù)存需求補(bǔ)足上，得到了很大的益處。ZARA一周可以?xún)纱涡仑浬霞埽�再加上其�?duì)時(shí)尚元素的及時(shí)捕捉，走個(gè)性化路線(xiàn)，款多量少，激起消費(fèi)者“下一秒可能就買(mǎi)不到”的強(qiáng)迫購(gòu)買(mǎi)心理。

　　“小眾品牌”Everlane饑餓營(yíng)銷(xiāo)不打折，產(chǎn)地成本全透明

　　與近日大力擴(kuò)充實(shí)體店茵曼不同，誕生于硅谷，有著互聯(lián)網(wǎng)思維的創(chuàng)業(yè)型時(shí)尚品牌Everlane，在近幾年，可謂順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)之勢(shì)，應(yīng)著ethical fashion潮流做的最成功的“小眾”品牌。與國(guó)內(nèi)眾多服裝品牌采取多品類(lèi)覆蓋的風(fēng)格不同，Everlane在2011年成立之初靠著一件棉質(zhì)T恤獲得首輪天使投110萬(wàn)美金。饑餓營(yíng)銷(xiāo)顯然吊足了消費(fèi)者的胃口，邀請(qǐng)式的方式積累優(yōu)質(zhì)客源，兩星期成功俘獲6萬(wàn)名客戶(hù)，而那件T恤只有1500件庫(kù)存。

　　Everlane產(chǎn)品定位精準(zhǔn)：做可以穿10年的高質(zhì)量經(jīng)典基本款，“少而精”最能概括Everlane的特質(zhì)，用“低價(jià)位的A.P.C，高質(zhì)量的Uniqlo”來(lái)形容Everlane一點(diǎn)也不過(guò)分。Everlane每年不會(huì)季節(jié)性地大批發(fā)售新品，只會(huì)在網(wǎng)站上推出為數(shù)不多的新品，每個(gè)種類(lèi)的單品不超過(guò)20件，抑或給經(jīng)典款增添點(diǎn)顏色，設(shè)計(jì)師不容易為了出設(shè)計(jì)稿而求量不求質(zhì)。

　　“砍掉中間商，普通T恤的成本價(jià)只要7.5美元，但放在精品店里就要50-60美元。”Everlane創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)服飾奢侈品的零售利潤(rùn)可以高達(dá)其生產(chǎn)成本的8倍，于是就瞄準(zhǔn)這樣的價(jià)格差，并表示希望盡可能削減傳統(tǒng)零售的銷(xiāo)售成本。力氣費(fèi)得少不說(shuō)，還賺到大量銷(xiāo)售額。

　　Everlane沒(méi)在商場(chǎng)設(shè)立專(zhuān)柜，也沒(méi)有實(shí)體商店，繞過(guò)了與零售商合作的環(huán)節(jié)，并且從不打折。在設(shè)計(jì)上追求永恒之感，時(shí)髦感并不會(huì)隨著時(shí)間而減弱，當(dāng)季新品10年后同樣時(shí)尚迷人。

　　Everlane用料全是fair trade（公平交易），產(chǎn)地和成本全透明，比如一條絲質(zhì)裙子，網(wǎng)站會(huì)直截了當(dāng)?shù)慕o你算一筆賬，22.17刀是成本原料，12.39刀的人工，2.99刀的稅，制作成本加起來(lái)一共38刀，在傳統(tǒng)百貨公司或高檔品牌店里會(huì)標(biāo)價(jià)190刀，而Everlane只賣(mài)98刀。降價(jià)了還會(huì)告訴你為何降價(jià)（比如最近收到郵件告知某款經(jīng)典羊絨衫從130刀降價(jià)到100刀，因?yàn)槌杀窘档土耍��?0美金一件的日常T恤，夠便宜了吧。只在美國(guó)販賣(mài)，可想而知他們的版型一定適合絕大多數(shù)美國(guó)消費(fèi)者，便宜、用料又不錯(cuò)的基本款，Everlane絕對(duì)是美國(guó)人民的性?xún)r(jià)比之選。

　　而在國(guó)內(nèi)，又到一年打折季，大到銀泰里的品牌專(zhuān)賣(mài)店，小到小巷里的服裝鋪?zhàn)樱?ldquo;打折、甩賣(mài)、清倉(cāng)”等字眼刺激著消費(fèi)者的眼睛。換季要上新一季產(chǎn)品，不打折不行，因?yàn)閹?kù)存沒(méi)去掉，資金給壓著。一到換季服裝品牌就開(kāi)啟瘋狂打折模式，長(zhǎng)期而往，消費(fèi)者就容易專(zhuān)等打折時(shí)去大批量采購(gòu)，新品上新或者當(dāng)季產(chǎn)品鎮(zhèn)守店鋪時(shí)，消費(fèi)者的身影寥寥無(wú)幾，這直接導(dǎo)致了銷(xiāo)售額的不斷下跌，畢竟現(xiàn)在的消費(fèi)者在眾多品牌的角逐的情況下變得越發(fā)理性，“物美價(jià)廉”的產(chǎn)品更能刺激消費(fèi)者產(chǎn)生購(gòu)買(mǎi)行為。當(dāng)消費(fèi)者在采購(gòu)商品變得更加靈活之時(shí)，商店的庫(kù)存變得越來(lái)越不可控，常常需要商品的打折才能進(jìn)行庫(kù)存消化時(shí)，服裝品牌不能再不警醒。那些喜歡在冬天去其它城市享受陽(yáng)光季節(jié)的消費(fèi)者，可以在冬季時(shí)到網(wǎng)上買(mǎi)到夏裝，據(jù)行業(yè)專(zhuān)家表示這種銷(xiāo)售正在不斷持續(xù)增長(zhǎng)。

　　去部門(mén)去科層，紅領(lǐng)一心圍繞用戶(hù)轉(zhuǎn)

　　現(xiàn)在國(guó)內(nèi)服裝設(shè)計(jì)水平低，產(chǎn)品難以出類(lèi)拔萃一舉成名，有大部分服裝企業(yè)為了存活只能給其它品牌打工。曾有服裝加工企業(yè)老板秘密透露，就連上市公司紅豆集團(tuán)也曾給ARMANI做代工，LV的不少產(chǎn)品是和凡客誠(chéng)品從一個(gè)車(chē)間出來(lái)的。

　　服裝業(yè)運(yùn)營(yíng)主要有三個(gè)環(huán)節(jié)：研發(fā)設(shè)計(jì)、加工生產(chǎn)、品牌渠道運(yùn)營(yíng)。這條價(jià)值鏈上的利潤(rùn)分配約為：研發(fā)設(shè)計(jì)占35%，品牌渠道運(yùn)營(yíng)占55%，加工生產(chǎn)占10%。這就是大多數(shù)制造行業(yè)的微笑曲線(xiàn)，即，生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)處于價(jià)錢(qián)鏈的最低端，拿到的回報(bào)最少。

　　隨著國(guó)內(nèi)消費(fèi)結(jié)構(gòu)的升級(jí)，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的文化認(rèn)同顯得尤為重要，作為服裝企業(yè)不僅要傳承中國(guó)傳統(tǒng)文化，也要對(duì)新生代文化理解和包容。一些新晉潮牌之所以能逆勢(shì)而上，在于善于分析和抓取新生代消費(fèi)者的文化。當(dāng)前，包括太平鳥(niǎo)等在內(nèi)的諸多國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)陸續(xù)創(chuàng)立了年輕化、潮流化的品牌，“迎合”追求新鮮感和喜歡社交媒體的“千禧一代”，一個(gè)更輕更快更酷的時(shí)尚時(shí)代已然到來(lái)。

　　不過(guò)，服裝業(yè)向時(shí)尚產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)變不是一蹴而就的事情，不僅要在設(shè)計(jì)上下功夫，銷(xiāo)售渠道、生產(chǎn)服務(wù)模式的突破也都需要進(jìn)一步轉(zhuǎn)型升級(jí)。中國(guó)紡織工業(yè)聯(lián)合會(huì)會(huì)長(zhǎng)孫瑞哲表示，要?jiǎng)?chuàng)造與消費(fèi)者連接的新價(jià)值點(diǎn)。比如，借助移動(dòng)社交發(fā)布流行趨勢(shì)，和消費(fèi)者進(jìn)行精準(zhǔn)對(duì)接與服務(wù)；也比如，消費(fèi)者可通過(guò)智能系統(tǒng)，自主選擇款式、面料、顏色，自主設(shè)計(jì)各種細(xì)節(jié)，深度的自主化，普通消費(fèi)者變成設(shè)計(jì)師，突破了傳統(tǒng)的消費(fèi)體驗(yàn)。

　　傳統(tǒng)服裝業(yè)苦尋出路時(shí)，以智能化為核心的“快”成為努力方向是見(jiàn)勢(shì)突破的先明，倘若智能化的設(shè)計(jì)和服務(wù)與消費(fèi)者需求的“水土不服”，智能化帶來(lái)的“快”就會(huì)適得其反，從而進(jìn)一步加大庫(kù)存壓力。因此，當(dāng)下“符合消費(fèi)者需求”成了消費(fèi)升級(jí)存忘絕續(xù)的關(guān)鍵。

　　去部門(mén)、去科層，將30幾個(gè)大小部門(mén)全部打散，員工走出來(lái)，變成流程上的一個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn)，讓每個(gè)員工都圍著用戶(hù)需求轉(zhuǎn)，而80%的中層領(lǐng)導(dǎo)則扮演著“消防員”的角色，負(fù)責(zé)解決隨時(shí)出現(xiàn)的問(wèn)題，并對(duì)流程進(jìn)行規(guī)范。這就是紅領(lǐng)的新一項(xiàng)改革，這一改革，讓紅領(lǐng)的管理成本下降了20%，消費(fèi)者的需求便在大量人力的投入下得到高質(zhì)量滿(mǎn)足，紅領(lǐng)發(fā)展順風(fēng)順?biāo)�，除開(kāi)智能化的高效運(yùn)用，其管理模式的革新功不可沒(méi)。