王府井集團總部調(diào)整大幕拉開。專注百貨業(yè)態(tài)發(fā)展的最大零售集團王府井集團近日宣布合并市場部、電商公司和全渠道項目組，成立全渠道中心。對此，業(yè)內(nèi)人士表示，不少企業(yè)都在向全渠道和以顧客需求為主進行轉(zhuǎn)移，但執(zhí)行一直不到位。

　　整合渠道

　　市場部、電商公司和全渠道項目組組成全渠道中心后，王府井集團調(diào)整的方向繼續(xù)向基層下沉，并向資源管控轉(zhuǎn)型。原市場部的職能將從平面化向移動端轉(zhuǎn)移；原電商公司職能將從經(jīng)營實體向服務(wù)實體門店轉(zhuǎn)移。

　　王府井集團總裁杜寶祥則表示，成立全渠道中心后，集團將對現(xiàn)有資源進行整合，并向經(jīng)營顧客進行深耕。“從經(jīng)營商品向經(jīng)營顧客轉(zhuǎn)型，其核心就是從顧客的需求出發(fā)，決定王府井集團買什么、賣什么。目前，王府井集團對顧客需求的研究能力尚顯脆弱。”杜寶祥介紹，全渠道中心的成立將提高顧客經(jīng)營能力，實現(xiàn)線上線下顧客的充分互動；提高渠道建設(shè)能力，通過移動支付、數(shù)據(jù)分析等手段，有效跟進新技術(shù)應(yīng)用；加大電子商務(wù)發(fā)展力度，與實體店資源有效結(jié)合，實現(xiàn)重點突破；保留原市場部在市場推廣、營銷和重大公益活動方面的組織策劃能力；實現(xiàn)組織機構(gòu)創(chuàng)新，與實體店、合作方，實現(xiàn)有效融合，發(fā)展新型組織。

　　王府井集團董事長劉毅透露，雖然王府井集團全國各地實體店達到50家，但會員總量不足，有效的活躍會員更為匱乏，提升商品與顧客的經(jīng)營能力迫在眉睫。劉毅表示，王府井集團從傳統(tǒng)零售業(yè)步入轉(zhuǎn)型期的起步較早，目標是在新常態(tài)下探索新的出路。全渠道中心的建立是王府井集團面向未來的戰(zhàn)略性選擇，如果不能提升商品與顧客的經(jīng)營能力，王府井就仍然是傳統(tǒng)零售企業(yè)。當前，O2O模式已經(jīng)是市場的主流，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)從高大上不斷向應(yīng)用下沉；同時社交媒體的興起方興未艾，如果把社交媒體與現(xiàn)實的服務(wù)相結(jié)合，就代表著行業(yè)的顛覆。有效活躍會員達到500萬人是集團全渠道建設(shè)的重要目標，也是對全渠道中心重要的考核指標。

　　經(jīng)營轉(zhuǎn)型

　　事實上，王府井集團在三年前就已開始醞釀并執(zhí)行全渠道整合戰(zhàn)略。

　　2013年王府井宣布戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，將發(fā)展重心投向購物中心與奧特萊斯業(yè)態(tài)。此后三年時間中，王府井集團一邊剝離虧損百貨店，一邊追加購物中心與奧萊領(lǐng)域投資。2013年至今，王府井集團旗下的購物中心和奧特萊斯在全國多省市開花結(jié)果。今年6月，王府井集團調(diào)整非公開發(fā)行股票方案，募集資金總額由30億元調(diào)整為29.74億元，募集資金主要用于購物中心與O2O全渠道戰(zhàn)略建設(shè)。

　　為了符合國內(nèi)城市和消費者需求，王府井集團還參照國際成熟奧萊的發(fā)展，設(shè)計了城市奧萊產(chǎn)品線并迅速擴張。王府井方面認為，奧萊業(yè)態(tài)在井噴后的3-5年內(nèi)將迅速飽和，王府井百貨需要保持每年不低于兩家簽約、兩家開業(yè)的速度擴張奧萊業(yè)態(tài)。

　　此外，為推進全渠道整合，王府井集團還不遺余力地進行電子商務(wù)項目建設(shè)。經(jīng)過2014年一年時間的磨合，王府井商城于2015年初步形成了自營電商的雛形。不過，北京商報記者注意到，王府井電子商務(wù)項目建設(shè)虧損依舊嚴重。去年，王府井集團電子商務(wù)工程初始金額433萬元，攤銷金額為110萬元，未能獲得增加，去年期末余額為323萬元。北京王府井百貨集團北京網(wǎng)尚電子商務(wù)有限責任公司去年凈利潤則為虧損3686萬元。而在2014年，王府井電子商務(wù)項目建設(shè)虧損已達到4206.28萬元。王府井百貨電子商務(wù)公司副總經(jīng)理劉春吉介紹，2014年9月后，銷售額每月在300萬元左右。

　　除了購物中心、奧萊和電子商務(wù)，王府井百貨在集團提出全渠道變革后也對北京區(qū)域進行了大刀闊斧的調(diào)整。去年12月，王府井集團組建了北京區(qū)域中心，承擔現(xiàn)有5家門店的主業(yè)經(jīng)營管理指標。北京區(qū)域中心將負責統(tǒng)籌北京地區(qū)經(jīng)營管理的重要資源，包括北京地區(qū)商品、營銷、服務(wù)等資源的集中統(tǒng)籌及北京門店經(jīng)營調(diào)整等。

　　重在執(zhí)行

　　百貨業(yè)遭受夾擊進入寒冬，多個百貨集團早已開始根據(jù)消費者的需求轉(zhuǎn)型。在業(yè)界看來，面對新的市場環(huán)境，全渠道的建設(shè)主動迎合市場需求，是企業(yè)滿足消費者消費選擇模式的正確選擇和動機，但目前不少百貨企業(yè)“光說不做”，其實在提出戰(zhàn)略后，執(zhí)行才至關(guān)重要。
中國購物中心產(chǎn)業(yè)資訊中心主任郭增利對北京商報記者表示，建設(shè)全渠道綜合事業(yè)板塊與行業(yè)業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)換有關(guān)。全渠道整合了實體、線上，也為了迎合消費者不斷改變的消費選擇模式。不過，郭增利透露，不少企業(yè)的整合仍停留在表面，只增加了某一渠道，未打通各渠道的連接。“中國企業(yè)不缺概念，缺執(zhí)行。概念設(shè)計不能作為結(jié)果，而是執(zhí)行的過程。目前中國消費者還未體驗到全渠道帶來的優(yōu)勢。

　　此外，英國零售咨詢公司dunnhumby聯(lián)合調(diào)研機構(gòu)Forrester調(diào)查發(fā)現(xiàn)，從零售商的業(yè)務(wù)重點來看，目前仍然聚焦于產(chǎn)品及品牌，而并非顧客體驗。與之相對，滿足日益提升的顧客期望雖然被大量受訪者提及，但絕大多數(shù)是作為第二或第三選擇；而提升顧客購物體驗則未被任何受訪者作為公司的第一選擇提及。

　　從零售商顧客戰(zhàn)略的內(nèi)容來看，依托發(fā)展新顧客的外延增長思維仍然根深蒂固。中國零售商的戰(zhàn)略忽視了挖掘已有顧客潛力的可能性，而將自身業(yè)績的增長更多系于新顧客所帶來的增量。這在日趨飽和的中國市場將會越發(fā)難以持續(xù)。同時這種帶有偏向性的顧客戰(zhàn)略，也很難與“以顧客為中心”畫上等號。

　　“以顧客為中心”在目前的中國零售業(yè)仍處于起步階段。廣大零售商寄希望于此來獲得競爭優(yōu)勢，但想要真正實現(xiàn)仍有很長的路要走。從現(xiàn)狀來看，雖然這一觀念已經(jīng)得到廣泛重視，但仍未上升到全盤戰(zhàn)略的高度；廣大零售商雖然得到了第三方合作伙伴的支持，但自身規(guī)劃的缺失與無效投資的存在依然阻礙著他們大踏步地前進。dunnhumby認為，只有當零售商真正擁抱“以顧客為中心”的觀念，并富有針對性地制定相關(guān)規(guī)劃，優(yōu)化投資組合，才能克服困難獲取競爭優(yōu)勢。而第三方的專業(yè)能力，在這種情況下才能得到充分施展，進一步加速轉(zhuǎn)型進程。（A10）