隨手翻閱國家和各地區(qū)的首富名單，你會發(fā)現(xiàn)這樣一個令人驚詫的事實：全世界最賺錢的不是科技或石油企業(yè)，而是快時尚。瑞典首富是 H&M 主席 Stefan Persson。西班牙首富是 Zara 母公司 Inditex 集團的創(chuàng)始人 Amancio Ortega。他目前在福布斯全球億萬富翁排行榜中位列第二，僅次于比爾•蓋茨。中外各大快時尚品牌2015年增長均超過30%，快時尚到底憑什么戰(zhàn)勝了傳統(tǒng)時尚品牌，讓對手無路可走的?

　　ZARA垂直供貨，大牌抄的就是快

　　ZARA是當前最成功的但是最特立獨行的快時尚品牌，且不說規(guī)模，畢竟規(guī)模人人都有可能做到，這里著重說它的不可復制的模式。ZARA采用的模式叫做Vertical Integration，垂直出貨。極大地縮短了出貨時間：平均為2周，因此以ZARA為代表的快時尚品牌一年可以有15-20個Collection。

　　與之相比，傳統(tǒng)品牌出貨的整個流程需要4至6個月，一年一般只有兩個Collection。但是，由于采用了Vertical Intergation模式，ZARA相對于其他快時尚品牌能更好更快地控制整個流程(從市場調研，到設計，打板，制作樣衣，批量生產，運輸，零售)，比 同樣以出貨速度著稱的H&M，快了5天。

　　但是這一模式也有著弊端：

　　1.因為對于全部流程的掌控，使得運營風險增加，如果一旦出現(xiàn)經濟衰落或者行業(yè)不景氣，無法將壓力轉移給供貨商(比如要求供貨商降價)

　　2.無法整合各國優(yōu)勢，實現(xiàn)利益最大化。

　　3.店鋪被品牌直接管理，無法通過代理等形式快速擴張(比如意大利的貝納通)，并且財產也有一部分需要投資于新店鋪和已有店鋪的翻新整修，降低了資產周轉率。

　　4.眾所周知，抄襲問題，ZARA已經是明著抄了很多年，你告我就告，官司輸了就賠你錢，反正我都能掙回來。

　　總之，ZARA創(chuàng)造的是一個全新的商業(yè)模式，一個完完全全基于顧客需 求的商業(yè)模式。因此，ZARA目前的敵人，只有它自己。只有完全認識并控制住利弊，才能得到長久穩(wěn)定而持續(xù)的發(fā)展。

　　H&M全類別親民大賣場

　　H&M，另一個巨人。同樣十分優(yōu)秀的快時尚品牌，在模式上面來說，更加傾向于兼顧出貨時間和產品成本，因此速度不及ZARA，但是依靠著成本領先優(yōu)勢也在這一行業(yè)占有一席之地。時尚程度也不及ZARA，畢竟人家ZARA也是抄大牌啊，而且抄到了精髓。H&M是歐洲這邊屌絲青年的首選，最近的設計偏街頭，什么大印花，牛仔，大字母，大迷彩。產品缺點也很明顯，質量不敢恭維，面料算是這四個品牌里面最差勁得了(洗過一次就知道了)。

　　但是和ZARA一樣，都是把服裝從耐用消費品變革為快速消費品的革新者，因此質量也就不那么重要了。其中H&M最出彩的地方，當屬運動衣，這個系列在國內不賣(至少我出國的時候國內還沒有)，估計人家覺得中國人不愛運動。其實H&M的運動衣做的很專業(yè)，分類很細(有跑步，網(wǎng)球，甚至還有瑜伽)，價格便宜，比阿迪耐克便宜不是一點，因此大受歡迎，銷量很出彩。下面的圖是H&M運動衣在2013年的Replenishment Rate(補貨率?不知道該怎么翻譯)，達到了36%，最后打折出售的只占10.4%(ZARA的存貨周轉率這么高也還有15%需要打折出售)，相比之下運動衣絕對是H&M的一大亮點。

　　另外一點，H&M在尺碼的選擇上有更多選擇，甚至還有很多是為了準媽媽而量身定制的。下圖是英國的H&M的附加尺碼的統(tǒng)計和當?shù)刂饕�競爭品牌的對比�?/p>

　　因此，可以說H&M和ZARA是各自在不同的方面滿足顧客需求，前者是在日常穿著和使用上，后者是在設計上。在運營上面，H&M注重低成本，ZARA注重產品更新速度。

　　Uniqlo從面料到細節(jié)

　　優(yōu)衣庫，盡管提到它，我第一個反應是不可描述•••總得來說，優(yōu)衣庫便宜，舒適，面料優(yōu)質，款式簡單容易搭配，后來增加了UT系列，聯(lián)合藝術家創(chuàng)作的T恤圖案，大獲成功。

　　如果要說優(yōu)衣庫的核心競爭力，有幾項不得不提：

　　1.面料

　　這和優(yōu)衣庫的歷史有關系，當年火遍全日本并且至今仍然每年秋冬都會推出新款的抓絨外套讓優(yōu)衣庫嘗到了因為面料而帶來的甜頭，自此優(yōu)衣庫在面料的使用和研發(fā)上不斷創(chuàng)新，比如內蒙古的一個羊毛牧場專門飼養(yǎng)給優(yōu)衣庫提供面料的羊，以及輕薄的Heattech系列保暖內衣，均是優(yōu)衣庫對于優(yōu)質面料不斷追求的產物.

　　2.服務

　　這個不需要多說了，我一個朋友曾經在優(yōu)衣庫上班，所有的你身邊經過的顧客全要問好，一天下來口干舌燥。單這一點對顧客打招呼的要求就不是別的品牌所能比的。別的服務大家也都能體會得到。

　　3.細節(jié)

　　和無印良品一樣，店鋪的細節(jié)要求到極致，所有衣服疊放的方式均是十分講究，比如可以使顧客很容易就看到褲腿寬窄的疊法。另一個細節(jié)我不得不說，相信很多人都忽略了，就是鏡子和燈光，不黃，不刺眼，光線柔和，可以烘托甚至美化出膚質。

　　4.工藝

　　我曾經認真觀察了優(yōu)衣庫的襯衣工藝，胸前袋的縫紉針跡倒三角完全是西服的工藝要求，這個細節(jié)都被要求了，還有什么理由質疑優(yōu)衣庫的工藝呢?

　　ZIMMUR性價比之王，玩轉O2O

　　還是想說一個中國本土品牌，其實中國不乏號稱快時尚的品牌比如美邦，但是在我眼中他們還是屬于傳統(tǒng)時尚品牌范疇，中國真正意義上的快時尚是孵化在互聯(lián)網(wǎng)經濟下的，ZIMMUR從品類到模式都可以拿來說一說。

　　1.與Zara匹敵的”快”

　　總得來說互聯(lián)網(wǎng)出身的服裝品牌，能玩到風生水起的都是靠供應鏈優(yōu)勢，出貨速度可以縮短至7-10天，在這一點上最優(yōu)秀的是韓都衣舍，ZIMMUR同樣處在頂級水平：ZIMMUR的研發(fā)團隊必須在10-15天就將當下流行的設計款式生產出來，相對于傳統(tǒng)品牌ZIMMUR售罄率行業(yè)最高，庫存周轉率行業(yè)最快。

　　2.大數(shù)據(jù)管理供應鏈

　　ZIMMUR不諱言自己是一個科技型服裝公司，他們很早就玩起了大數(shù)據(jù)概念，用大數(shù)據(jù)系統(tǒng)將所有終端無縫對接，無縫對接供應鏈各終端，每個環(huán)節(jié)信息透明、環(huán)環(huán)相扣，在銷售端完成銷售目標的同時，可以保證較高的售罄率，避免了庫存積壓等問題。傳統(tǒng)服裝企業(yè)的庫存管理多數(shù)沿用RMI模式即零售商管理庫存模式，而ZIMMUR采用的是類似VMI賣方管理庫存模式，這是一種高級供應鏈管理方式，由此衍生出的“零庫存全退貨”是一種更具優(yōu)勢的營銷政策，簡單地說，就是指零售商可以零庫存，并且100%可以退貨，分銷商通過“云倉儲”大數(shù)據(jù)系統(tǒng)實現(xiàn)庫存的優(yōu)化和再分配，實現(xiàn)銷售終端“零庫存”情況下賣一補一。

　　3.去渠道成本

　　時尚品牌的一般渠道是：“生產商—品牌商—代理商—零售商"，每個渠道要保證毛利率在20%以上，傳統(tǒng)服裝的分銷渠道才能正常運轉，否則全部癱瘓。ZIMMUR的分銷模式款掉經銷商利潤，直接對接廠商—品牌商—零售商，縮短產品路徑，重組價值結構，將經銷商原有的30%利潤，讓渡給零售商與消費者，這樣銷售終端價格就很低了，也就形成了ZIMMUR親民價格和歐美品質的高性價比產品。

　　4.高性價比，親民價格

　　我研究了下ZIMMUR的定價策略，定位歐美快時尚，核心價位在299-599之間，也就是300多元的衣服，我好信兒又從ZIMMUR網(wǎng)銷平臺和實體店鋪分別買了不同產品線的連衣裙，然后同幾個傳統(tǒng)名牌女裝商場店里買來一千多元的連衣裙對比，無論從面料(聚酯纖維/真絲)，做工(里料、貼花、拼接)對比，看不出太大的差別，但是從款式來講，ZIMMUR要更時髦得多。

　　5.電商反攻實體店

　　企業(yè)要發(fā)展要擴展流量，O2O似乎成了必然，ZIMMUR其中最成功之一，2016深圳服博會中ZIMMUR還得了 “最具市場潛力品牌”，與之相匹配的就是1個月二十來家的新店開業(yè)速度，怒刷女裝實體零售。

　　任何時代的商業(yè)故事本質上講的都是如何聰明地滿足消費者�？鞎r尚的成功只是又一個這樣的故事而已，而我們每個享用她的人都助推了它的誕生。