波司登1995年開始崛起登上羽絨服行業(yè)的霸主，成為國(guó)內(nèi)服裝行業(yè)的標(biāo)桿，曾擁有“中國(guó)最具品牌價(jià)值的服裝企業(yè)”“中國(guó)市值最高的服裝企業(yè)”等頭銜。在波司登早年創(chuàng)業(yè)的歷史中，也曾經(jīng)歷過(guò)差點(diǎn)破產(chǎn)倒閉的命運(yùn)。

　  那是1994年，當(dāng)時(shí)波司登盲目擴(kuò)大生產(chǎn)并向銀行貸款800萬(wàn)元，結(jié)果產(chǎn)品大量積壓，庫(kù)存達(dá)到2000萬(wàn)元。高德康在服裝界首先利用反季節(jié)銷售的手段，1994年春夏之交在北京王府井百貨大樓甩庫(kù)存成功。

　  據(jù)說(shuō)通過(guò)甩貨高德康收回了500萬(wàn)元貨款，雖然只收回了庫(kù)存的1/4，但是保證了企業(yè)歸還貸款，渡過(guò)難關(guān)。1996年，企業(yè)銷售過(guò)億元。

　  波司登最漂亮的戰(zhàn)役還是在2003年到2005年間。大約在這段期間，波司登巨額投放電視廣告，競(jìng)得央視標(biāo)王。據(jù)當(dāng)時(shí)媒體公布的數(shù)據(jù)記載，2003年左右波司登廣告費(fèi)1.3億元，2005年1.8億元，2009年達(dá)到2.2億元。

　  而以產(chǎn)量計(jì)算，2003年波司登的營(yíng)業(yè)額不過(guò)十幾億元。“江浙的民營(yíng)企業(yè)生意眼光大大超過(guò)國(guó)營(yíng)企業(yè)和北方的企業(yè)，但他們卻敢拿出營(yíng)收的10%甚至20%打廣告。”服裝業(yè)資深策劃人路勝貞深有感觸。

　  波司登早期的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并不少，比如上世紀(jì)90年代還有江西鴨鴨、北京伊里蘭、河北雪馳、上海的雙羽、上羽等，廣告戰(zhàn)的勝出使波司登最終甩開對(duì)手，一枝獨(dú)秀。

　  回憶過(guò)去，高德康總是滔滔不絕，他習(xí)慣于從反思自己過(guò)去所走過(guò)的道路中吸取經(jīng)驗(yàn)，解決現(xiàn)在企業(yè)面對(duì)的問(wèn)題。對(duì)于當(dāng)時(shí)企業(yè)為何能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中勝出，高德康認(rèn)為第一是抓住了產(chǎn)品質(zhì)量，第二是在使用顏料上創(chuàng)新，率先使用了進(jìn)口的亞光顏料，而不是國(guó)產(chǎn)的顏色鮮艷的顏料。

　  幾十年的企業(yè)沉浮，給高德康這樣的中國(guó)第一代企業(yè)家?guī)��?lái)了寶貴的財(cái)富，讓他們經(jīng)驗(yàn)豐富，面對(duì)挫折百折不撓。但波司登遇到問(wèn)題的關(guān)鍵是，僅從自身經(jīng)歷反思企業(yè)管理，尋找企業(yè)的方向顯然是不夠的。因?yàn)闀r(shí)代變化太快，過(guò)去的成功并不適用于現(xiàn)在。如果不能以時(shí)代的視角去審視企業(yè)，最終不能抓住機(jī)會(huì)，企業(yè)將面臨落后和衰退。

　  在央視上大打廣告，這在當(dāng)年競(jìng)爭(zhēng)激烈、宣傳手段匱乏的時(shí)代稱得上是一個(gè)殺手锏，但是現(xiàn)在各種宣傳途徑你爭(zhēng)我奪，央視的壟斷早已風(fēng)光不再。反季節(jié)銷售只是戰(zhàn)術(shù)層面的手段，在上世紀(jì)90年代甚少企業(yè)運(yùn)用的情況下會(huì)震動(dòng)市場(chǎng)，現(xiàn)在早已被服裝企業(yè)用濫了。

　  而如今，信息技術(shù)的迅速發(fā)展，給服裝企業(yè)帶來(lái)了巨大的變革，這種變革不僅改變了企業(yè)管理，也改變了企業(yè)的戰(zhàn)略和架構(gòu)。

　  來(lái)看一下對(duì)ZARA的描述，其實(shí)這段描述服裝業(yè)已經(jīng)耳熟能詳。在快速反應(yīng)系統(tǒng)方面，ZARA的各專賣店每天把銷售信息發(fā)回總部，并且根據(jù)當(dāng)前庫(kù)存和近2周內(nèi)銷售預(yù)期每周向總部發(fā)兩次補(bǔ)貨訂單。在配送方面也是。ZARA的物流配送系統(tǒng)十分發(fā)達(dá)，大約20公里的地下傳送帶將ZARA的產(chǎn)品運(yùn)送到西班牙拉科魯尼亞的貨物配送中心，為了確保每一筆訂單準(zhǔn)時(shí)到達(dá)目的地，ZARA借用光學(xué)讀取工具進(jìn)行產(chǎn)品分檢，每小時(shí)能挑選并分檢超過(guò)6萬(wàn)件的服裝。借助固定班次的運(yùn)輸卡車和兩個(gè)空運(yùn)基地，到貨時(shí)間依次為：歐洲的連鎖店24小時(shí)，美國(guó)的連鎖店需48小時(shí)，日本則在48小時(shí)到72小時(shí)之間。

　  面對(duì)時(shí)代的變化，服裝企業(yè)需要在模式和架構(gòu)上創(chuàng)新。不創(chuàng)新就等著被淘汰，創(chuàng)新則有可能新生。

　  海瀾之家有兩個(gè)特點(diǎn)。一個(gè)是海瀾之家自己不生產(chǎn)，也不參與設(shè)計(jì)，而是由供應(yīng)商將自己的設(shè)計(jì)送給海瀾之家篩選，選中的下訂單。而且，如果兩個(gè)銷售季之內(nèi)銷不出去，供應(yīng)商必須同意退貨。另一個(gè)是加盟店要交100萬(wàn)元加盟費(fèi)，交了加盟費(fèi)以后，還需要承擔(dān)門店的店員工資，而且，并不需要親自參與門店的經(jīng)營(yíng)管理，經(jīng)營(yíng)管理工作，海瀾之家會(huì)讓自己委派的店長(zhǎng)來(lái)負(fù)責(zé)。海瀾之家承諾，100萬(wàn)元加盟費(fèi)會(huì)在5年之內(nèi)返還。

　  這兩個(gè)特點(diǎn)在業(yè)界頗受爭(zhēng)議，支持和質(zhì)疑者都大有人在。

　  “有人認(rèn)為海瀾之家壓榨了供應(yīng)商，自己不承擔(dān)存貨成本，但實(shí)際上國(guó)內(nèi)眾多中小服裝生產(chǎn)商都生存在破產(chǎn)的邊緣，對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，有龐大零售終端體系下單訂貨是最大的幫助，這等于是合理組合了生產(chǎn)資源。”一位業(yè)內(nèi)人士分析。

　  另一方面，讓加盟門店承擔(dān)租金、員工成本，還要交大額保證金的做法被一些行業(yè)人士指責(zé)為“類金融”變相融資的辦法。但是，也有不少服裝業(yè)人士認(rèn)為，海瀾之家此舉是很大的創(chuàng)新，因?yàn)槎�三線城市有不少這樣的資源，擁有獲得最佳地段的能力，擁有資金卻缺乏穩(wěn)妥的投資渠道，海瀾之家正好整合了這些社會(huì)資本。

　  無(wú)論如何，海瀾之家的策略雖然頗受爭(zhēng)議，但確實(shí)是根據(jù)國(guó)內(nèi)實(shí)際具體情況而作的大膽創(chuàng)新，這種創(chuàng)新模式也許不能永久持續(xù)，但是到目前為止，它幫助海瀾之家取得了一定的成功。

　  而波司登缺少的，就是這種戰(zhàn)略層面上的創(chuàng)新。“四季化，對(duì)于波司登品牌本身來(lái)講，是非常重要的，單季產(chǎn)品，不能有效提升消費(fèi)者品牌忠誠(chéng)度和消費(fèi)黏性。但是，波司登品牌的四季化，其他三季定位不過(guò)是為了填補(bǔ)季節(jié)空白，思路就錯(cuò)了，應(yīng)該立足于培養(yǎng)新的消費(fèi)群體。”魏剛評(píng)論，“羽絨服的企劃、設(shè)計(jì)，要與其他三季統(tǒng)一考慮，以產(chǎn)品定位年輕化，引領(lǐng)品牌年輕化。”（A03）