在諸多公開(kāi)數(shù)據(jù)財(cái)報(bào)對(duì)市場(chǎng)一片看哀聲中，安踏作為晉江系的帶頭大哥對(duì)外宣布，安踏在結(jié)束的2014 Q3訂貨會(huì)獲得訂單同比增長(zhǎng)，這是過(guò)去連續(xù)3年市場(chǎng)下滑后難能的強(qiáng)針劑。

　　筆者作為服飾從業(yè)人員，跟諸多服飾業(yè)朋友交流覺(jué)得有必要梳理跟規(guī)整，在過(guò)去的2013市場(chǎng)究竟發(fā)生了怎樣的變化?在這變化中，閩派晉江系突圍之道是哪些?執(zhí)行層方向制定與落地性如何?2013它究竟是一個(gè)沉淪年還是變革年?但筆者認(rèn)為2013它不論如何都已過(guò)去，或許是沉淪或許是品牌新紀(jì)元，然暫且做一個(gè)標(biāo)簽，也許5年后回望我們方能給予一個(gè)定論。不論如何2013它定是不平凡的一年，為服飾編年史寫(xiě)上濃重的一筆。

　　【安踏-小貫篇】

　　和小貫的對(duì)話(huà)是從拉家常開(kāi)始，作為老安踏他甚至是我進(jìn)入服飾行業(yè)的引路人，小貫不僅一直服務(wù)這個(gè)從陳埭出來(lái)的明星品牌，而且這幾年自己家人也投資開(kāi)設(shè)有安踏專(zhuān)賣(mài)。我想訪(fǎng)談小貫定屬于最客觀的了解安踏的增長(zhǎng)，在其背后的舉措究竟是什么?而不是我們經(jīng)常看到聽(tīng)到的那些類(lèi)官方的企業(yè)稿。

　　在這幾年，丁志忠先生是煎熬的，在激情高揚(yáng)時(shí)代，廠家極度強(qiáng)勢(shì)的單方向分銷(xiāo)體系壓貨，一方面過(guò)分高評(píng)估奧運(yùn)會(huì)對(duì)運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)的增長(zhǎng)預(yù)期，另一面上市被資本市場(chǎng)綁架也應(yīng)是不爭(zhēng)之事實(shí)……

　　2014年Q3季度的增長(zhǎng)背后主要的內(nèi)動(dòng)因是什么?在2014、2015的未來(lái)零售市場(chǎng)是否能持續(xù)連續(xù)增長(zhǎng)?或者說(shuō)它是否是運(yùn)動(dòng)品牌復(fù)蘇的強(qiáng)力信號(hào)?帶著這些疑問(wèn)與小貫拉開(kāi)碎片化的討論：

　　1、在過(guò)往業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)點(diǎn)主要是(網(wǎng)點(diǎn)拓展、品類(lèi)加寬、面積深拓、單價(jià)提升、指標(biāo)的復(fù)合增長(zhǎng)及多品牌運(yùn)作)，而面對(duì)市場(chǎng)危機(jī)時(shí)，我們更認(rèn)為在過(guò)去3年的訂單下滑，應(yīng)是市場(chǎng)因素，安踏有意識(shí)的進(jìn)行技術(shù)性調(diào)整，以獲取更多存貨的吞吐期，盤(pán)活渠道庫(kù)存;

　　2、渠道分銷(xiāo)體系的把控與整合度加高，安踏分銷(xiāo)商體系的凝聚力還是頗強(qiáng)的，早先導(dǎo)入的管理機(jī)制為此基礎(chǔ)鋪設(shè)了軟件支持;

　　3、原市場(chǎng)吞吐量經(jīng)過(guò)市場(chǎng)杠桿的調(diào)整，倒下品牌的市場(chǎng)份額被更有實(shí)力(軟件實(shí)力、硬件實(shí)力、供應(yīng)鏈實(shí)力及分銷(xiāo)實(shí)力)的安踏蠶食;

　　4、差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)脫穎而出，在品類(lèi)設(shè)計(jì)多樣化上，走出同質(zhì)化泥沼進(jìn)一步向休閑化、綜合化、專(zhuān)業(yè)化三端發(fā)展;

　　5、在營(yíng)銷(xiāo)體系的幫扶政策執(zhí)行更垂直與傳達(dá)到位，原本冗長(zhǎng)的補(bǔ)貨期被縮短，有效庫(kù)存把控度更強(qiáng)，對(duì)無(wú)效庫(kù)存的降解更及時(shí);

　　p.s 然丁志忠先生提及重新定義的甲方合作伙伴，供需乙方市場(chǎng)定位的批發(fā)轉(zhuǎn)零售導(dǎo)向這類(lèi)的倒未提及。但筆者至少?gòu)男∝灥难哉Z(yǔ)中看到，安踏的增長(zhǎng)它最根本的動(dòng)因并非是真切的運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)復(fù)蘇，而是安踏更多的注重自身的市場(chǎng)把控、產(chǎn)品研發(fā)、零售幫扶及營(yíng)銷(xiāo)推力的內(nèi)功，而帶來(lái)的健康性的增長(zhǎng)。

　　【特步-阿宇篇】

　　阿宇服務(wù)特步某片區(qū)市場(chǎng)，駐扎往返于總部與負(fù)責(zé)省份，算是空中飛人。聊起2013時(shí)，阿宇倒是深沉，說(shuō)是迷茫，然又是一個(gè)競(jìng)技奮進(jìn)的一年。

　　阿宇在過(guò)去的2013年，倒是極力的推進(jìn)批發(fā)轉(zhuǎn)零售導(dǎo)向工作進(jìn)程，談及閩派晉江系在過(guò)去的兩三年的各自的突圍之道?自然亦有如ERKE這類(lèi)品牌在“彎道超車(chē)”中，悄然的進(jìn)行著自我定位的重新變革。

　　那2013年的特步在做什么?

　　“是摸著石頭過(guò)河，”阿宇在對(duì)話(huà)中如此說(shuō)到，關(guān)于批發(fā)轉(zhuǎn)零售，在先前經(jīng)營(yíng)管理層面其實(shí)是很粗線(xiàn)條的。原來(lái)運(yùn)動(dòng)的蓬勃發(fā)展是時(shí)事造就了英雄嗎?

　　然面對(duì)這白惡化的運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)，是否會(huì)被消費(fèi)者拋棄?倒一直沒(méi)有談到問(wèn)題的核心。阿宇僅說(shuō)在過(guò)去的一年更多做的是零售運(yùn)營(yíng)這方面的下沉工作，2013年繼續(xù)以塑立標(biāo)桿，穩(wěn)固經(jīng)銷(xiāo)商團(tuán)隊(duì)為主，然人員流失率的高亢是極具殺傷力的問(wèn)題點(diǎn)，“提福利、倡歸屬”等竟也是工作范疇的重點(diǎn)。若阿宇所說(shuō)，“貨好賣(mài)不好賣(mài)是產(chǎn)品問(wèn)題不好說(shuō)，但沒(méi)人賣(mài)貨這是最大的問(wèn)題，可怕的是現(xiàn)在不是錢(qián)多錢(qián)少的問(wèn)題。”

　　面對(duì)諸多的困擾，在零售上大范圍的導(dǎo)入培訓(xùn)機(jī)構(gòu)課程以振雄心。在經(jīng)銷(xiāo)商面對(duì)如此微利的情況下，資金外流亦是事實(shí)。為穩(wěn)固其陣營(yíng)，保證店鋪的存活率，陸續(xù)導(dǎo)入零售幫扶隊(duì)駐店管理及銷(xiāo)售(若干月)，讓其從新店到成熟店鋪而交接于經(jīng)銷(xiāo)商也是作為品牌方的工作重點(diǎn)。

　　對(duì)于2014年的突圍，“吸引力法則”聽(tīng)的是莫名，而說(shuō)到的轉(zhuǎn)零售，零售怎么轉(zhuǎn)?倒是阿宇說(shuō)道的“零售就是細(xì)節(jié)，細(xì)節(jié)就是出路。”讓筆者記憶深刻，認(rèn)同非常。

　　渠道大的方向來(lái)說(shuō)是拓展復(fù)蘇的一年，洗牌洗了2年了，倒下很多品牌，2014年的機(jī)會(huì)點(diǎn)還是比較多的。

　　兩條腿走路：零售單店提升還是艱巨的，只能讓其放緩步伐;渠道拓展將進(jìn)一步啟動(dòng)，同時(shí)加速工廠店的布局，允許渠道多樣化的存在。

　　P.S 跟阿宇的對(duì)話(huà)，其實(shí)主要面對(duì)著其負(fù)責(zé)片區(qū)而展開(kāi)，對(duì)于特步2013年運(yùn)作PUMA運(yùn)動(dòng)、啟動(dòng)TOP潮裝、重啟kids及女式時(shí)裝鞋的開(kāi)設(shè)均未談及。筆者想，特步的多元化步伐在陸續(xù)啟動(dòng)中，然渠道與零售這兩條腿能否抓的好，抓的穩(wěn)!而是其重點(diǎn)，要下沉去運(yùn)作做好、做透、做強(qiáng)!恰如阿宇說(shuō)的那句“細(xì)節(jié)就是出路”。

　　【柒牌-大智 九牧王-曉利 七匹狼-阿毅篇】

　　對(duì)于傳統(tǒng)大裝品牌，筆者訪(fǎng)談的朋友，點(diǎn)點(diǎn)說(shuō)的都很真切與觸動(dòng)，筆者姑且把這幾個(gè)朋友的觀點(diǎn)整合起來(lái)一個(gè)篇幅規(guī)整，以便回查。

　　1、 虛假的經(jīng)濟(jì)繁榮，推抬虛高的渠道成本，造就虛高的溢價(jià);非符合市場(chǎng)規(guī)律的溢價(jià)，在面對(duì)經(jīng)濟(jì)放緩，諸多的問(wèn)題點(diǎn)暴露。

　　2、 高位定價(jià)，與品牌實(shí)況是否匹配?與商圈氛圍是否匹配?與目標(biāo)客群是否匹配?若裝修等硬件系統(tǒng)匹配，那服務(wù)等軟件系統(tǒng)是否同樣跟上?

　　3、 傳統(tǒng)大裝的期貨模式更多主導(dǎo)的是指標(biāo)導(dǎo)向及以產(chǎn)定銷(xiāo)，而非以銷(xiāo)定產(chǎn)。低下的周轉(zhuǎn)率與高昂的費(fèi)用率再加上疲軟的售罄率，拖垮經(jīng)銷(xiāo)商的三駕馬車(chē)。

　　4、 閩派男裝經(jīng)營(yíng)者是受互聯(lián)網(wǎng)傷害度最大的一個(gè)群體，現(xiàn)在不是品牌商要怎么玩，而是經(jīng)銷(xiāo)商不跟你玩。渠道把控不強(qiáng)，電商線(xiàn)上沖擊，價(jià)格戰(zhàn)混亂。

　　5、 O2O能否是品牌的救命稻草?核心是經(jīng)銷(xiāo)商跟不跟品牌商玩?然若又有不同的聲音：如果說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)WEB頁(yè)面提供的是資訊的便捷，選購(gòu)的隨意性其有諸多的優(yōu)勢(shì)，然我們更認(rèn)為它是展示平臺(tái)，同樣專(zhuān)賣(mài)店也可以是展示平臺(tái)與售后服務(wù)中心。雙方是互利互補(bǔ)的關(guān)系，兩平臺(tái)的利益分成是關(guān)鍵點(diǎn)。

　　P.S 筆者不想過(guò)多的抒寫(xiě)閩派存有的問(wèn)題，然真切地希望在過(guò)往能更用心的把粗的作細(xì)，更尊重社會(huì)主力消費(fèi)客群的需求，更強(qiáng)勁的生產(chǎn)供給機(jī)制，或許是產(chǎn)業(yè)復(fù)興的重點(diǎn)。

　　【百麗-小伍篇】

　　小伍服務(wù)百麗集團(tuán)，在過(guò)去的一年對(duì)零售的感悟倒真切讓我感動(dòng)，一個(gè)愿意放下身段全身心投入零售的年輕人。

　　當(dāng)問(wèn)百麗之所以如此成功，能否總結(jié)一下?言語(yǔ)是碎片化的，掛完電話(huà)筆者思慮梳理幾點(diǎn)以做筆記：

　　1、細(xì)節(jié)：小伍進(jìn)百麗第一天，他新頭告訴他，外界傳的百麗多神奇多了不起，夸張度大，百麗是一個(gè)很講究“細(xì)節(jié)”的企業(yè);

　　2、數(shù)據(jù)：小伍說(shuō)，老蔣你別以為百麗有多數(shù)據(jù)化、現(xiàn)代化管理模式，也就2011年才使用PPT數(shù)據(jù)報(bào)告，其根本是傳統(tǒng)的零售;

　　3、文化：百麗有嚴(yán)格的晉級(jí)制度，少有空降兵，甚至說(shuō)還有點(diǎn)“家族味”，五年以上的老員工太多太多，老員工福利很好，甚至退休了除有社醫(yī)保外，百麗繼續(xù)給退休員工發(fā)工資，故歸屬感極強(qiáng);

　　4、執(zhí)行力：因有極強(qiáng)的歸屬感，百麗的自我監(jiān)督機(jī)制很強(qiáng)，百麗的執(zhí)行力是恐怖的，是能深入骨髓深處的;百麗的榮辱與自我息息相關(guān)的。

　　P.S 百麗為什么這么成功?在言談多少能悟到文化的影響力與社會(huì)責(zé)任型企業(yè)發(fā)于的內(nèi)動(dòng)力。

　　總結(jié)：

　　零零散散的在微信上，寫(xiě)了這么幾個(gè)朋友的訪(fǎng)談內(nèi)容，其實(shí)還有蠻多的內(nèi)容為進(jìn)入本文。但如引言中說(shuō)的那樣“2013它不論如何都已過(guò)去，或許是沉淪或許是品牌新紀(jì)元。”

　　前幾天，在一個(gè)聚會(huì)上一個(gè)老大哥跟我說(shuō)的一句話(huà)送給大家：在這微利時(shí)代，抓好兩個(gè)核心：一個(gè)是供應(yīng)鏈的高效壓縮與整合;另一個(gè)是服務(wù)的深入與增值。

　　一定要符合和尊重市場(chǎng)規(guī)律，方能生存。