對(duì)于紡織服裝這個(gè)低附加值的行業(yè)來(lái)說(shuō)，已經(jīng)是充分競(jìng)爭(zhēng),進(jìn)入門(mén)檻較低，本來(lái)就不高的利潤(rùn)很難給企業(yè)帶來(lái)高額增長(zhǎng)。這也是前幾年，大量服紡企業(yè)實(shí)行多元化戰(zhàn)略的原因之一。

　　然而，并不是每家企業(yè)都能像經(jīng)營(yíng)主業(yè)一樣把延伸領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)得如魚(yú)得水，面對(duì)多元化的屢屢不順，幾年之后，很多企業(yè)不得不“回頭是岸”，繼續(xù)深耕主業(yè)。

　　國(guó)內(nèi)多數(shù)服裝企業(yè)早年都是通過(guò)大批量、大流通、低價(jià)格等簡(jiǎn)單粗放的方式實(shí)現(xiàn)快速成長(zhǎng)。成長(zhǎng)到一定規(guī)模之后，不少企業(yè)意識(shí)到，市場(chǎng)從來(lái)就不是靜態(tài)的，過(guò)去成功的模式很難被持續(xù)復(fù)制。

　　于是，在經(jīng)營(yíng)方式上，這些企業(yè)做出了不同嘗試。

　　一種是開(kāi)拓新市場(chǎng)。不久前，國(guó)內(nèi)羽絨服老大波司登在倫敦開(kāi)出其歐洲的首家旗艦店，正式向外界宣稱(chēng)發(fā)力海外市場(chǎng)，這同時(shí)也是一種“迂回策略”，從英國(guó)市場(chǎng)開(kāi)始主推男裝，之后再推回到中國(guó)市場(chǎng)。

　　和波司登一樣，實(shí)行“出�！睉�(zhàn)略的還有美邦服飾、紅豆股份。

　　另一種是更為直接的方式，就是通過(guò)并購(gòu)海外企業(yè)的方式實(shí)現(xiàn)攻城略地，比如香港的YGM，就是通過(guò)收購(gòu)英國(guó)百年品牌雅格獅丹來(lái)擴(kuò)大自己在歐洲的影響力。

　　而不少體育運(yùn)動(dòng)品牌，則是通過(guò)開(kāi)拓國(guó)內(nèi)二三線(xiàn)，甚至四五線(xiàn)市場(chǎng)來(lái)獲得更廣泛的消費(fèi)群體。

　　第二種精耕主業(yè)的方式是增加新渠道，其中，電商渠道幾乎是所有企業(yè)都在嘗試的方式。只不過(guò)，目前看來(lái)，多數(shù)企業(yè)仍是把電商用來(lái)清庫(kù)存，并未探索出更好的營(yíng)銷(xiāo)方式。比如，寧波一家大型服裝集團(tuán)早在2008年“觸網(wǎng)”，現(xiàn)在已實(shí)行全品牌上線(xiàn)。目前，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，這家公司以清隔年庫(kù)存為主，這部分產(chǎn)品占到全部線(xiàn)上銷(xiāo)售的90%，剩下的10%是嘗試性質(zhì)的線(xiàn)上線(xiàn)下同步上新貨。

　　一位七匹狼的負(fù)責(zé)人曾與《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者探討電商問(wèn)題時(shí)說(shuō)，渠道資源的分配很講究，線(xiàn)上線(xiàn)下的產(chǎn)品不能完全一致，另外，線(xiàn)上產(chǎn)品如果折扣太多，渠道商勢(shì)必又會(huì)有矛盾。

　　第三種嘗試則是豐富產(chǎn)品品類(lèi)，拓寬產(chǎn)品線(xiàn)。比如，曾經(jīng)的男褲專(zhuān)家九牧王，近年來(lái)也在逐漸降低男褲業(yè)務(wù)的比重，不斷推出各式男裝產(chǎn)品。2010年其男褲收入占比為57%，2011年，公司上裝與褲裝的收入結(jié)構(gòu)約為5：5，未來(lái)將達(dá)到市場(chǎng)消費(fèi)結(jié)構(gòu)7：3。一些紡織企業(yè)，比如毛紡業(yè)龍頭企業(yè)江蘇陽(yáng)光，就是通過(guò)大力研發(fā)新品來(lái)保持主業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，目前，其新產(chǎn)品占銷(xiāo)售額七成左右。