在外界對諸暨的認(rèn)識里，紹興西南部的這片土地近年來始終保持著令人艷羨的經(jīng)濟(jì)活力。

　　當(dāng)“產(chǎn)業(yè)冬天”的風(fēng)暴刮過，諸暨經(jīng)濟(jì)指標(biāo)全線飄紅的格局依然。

　　諸暨經(jīng)濟(jì)的活力，從根本上說來自企業(yè)。當(dāng)一些地方企業(yè)出現(xiàn)茫然情緒時(shí)，諸暨企業(yè)在干什么？該市不同行業(yè)、不同大小的企業(yè)正在尋找的利潤通路，也許能提供一點(diǎn)相關(guān)的啟示和借鑒。

　　危機(jī)感與多元化

　　不久前，富潤集團(tuán)董事局主席趙林中帶了50多名企業(yè)中層前往雙雙集團(tuán)。

　　這是趙林中今年第三次探訪諸暨草塔鎮(zhèn)的這家企業(yè)，“雙雙”是諸暨的襪子龍頭企業(yè)之一。

　　趙第一次赴“雙雙”，滿眼都是襪子車間；第二次，工廠一樓已成制冷設(shè)備車間；第三次，趙和他的手下們一道向這家企業(yè)探詢一個(gè)問題：“企業(yè)轉(zhuǎn)型速度為什么這么快？”

　　“雙雙”的制冷項(xiàng)目今年1月采購設(shè)備，投資7000萬元，全年預(yù)計(jì)銷售約1億元。1999年創(chuàng)辦的“雙雙”，在此之前一直在紡織領(lǐng)域謀求發(fā)展。

　　從襪子制造入手，到投資紡織用絲，大量的海外貿(mào)易訂單，曾是“雙雙”的利潤源頭。對襪子工藝的有效改進(jìn)和生產(chǎn)成本的綜合控制，讓“雙雙”迅速崛起成為當(dāng)?shù)匾m業(yè)集群中的龍頭，企業(yè)去年銷售額達(dá)8.08億元。

　　兩年前，和諸多紡織企業(yè)一樣，“雙雙”預(yù)見到廉價(jià)的紡織品出口并非企業(yè)長久之計(jì)，企業(yè)由此萌生危機(jī)感。面對危機(jī)，不同企業(yè)有不同答案：或激流勇退，或在原有的利潤區(qū)苦苦博弈，或開辟一條新路。

　　在詳細(xì)的市場調(diào)研后，“雙雙”決定實(shí)行企業(yè)多元化戰(zhàn)略。多元化，對于類似“雙雙”這樣傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)出身的企業(yè)而言，優(yōu)勢有二：一是資金積累優(yōu)勢；二是多年的工廠管理經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)然，國內(nèi)企業(yè)同樣不乏身陷多元化泥潭的先例。

　　“雙雙”選擇進(jìn)入的是資金、技術(shù)密集的制冷設(shè)備行業(yè)中的風(fēng)機(jī)生產(chǎn)，與一般的民用風(fēng)機(jī)不同，“雙雙”的風(fēng)機(jī)專供鐵道部的地鐵和動車組。在此之前，這一領(lǐng)域的4家供應(yīng)商為清一色的國企，不存在其它傳統(tǒng)行業(yè)的過度競爭局面。

　　預(yù)計(jì)年產(chǎn)值5億元以上的整個(gè)制冷設(shè)備項(xiàng)目，只是“雙雙”多元化的第一步。該集團(tuán)副總王建行表示，對于握有現(xiàn)金流的企業(yè)來說，現(xiàn)在正是遍地黃金的季節(jié)，目前他們正在考慮投資制造環(huán)保節(jié)能產(chǎn)品。
 
　　掌握渠道與資源管理

　　與“雙雙”一樣，“新興針織”同樣也是諸暨一家傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)。

　　上世紀(jì)80年代初，公司創(chuàng)始人傅月英從幾臺腳踏縫紉機(jī)開始創(chuàng)業(yè)，歷經(jīng)20多年時(shí)間，“新興針織”已成為諸暨當(dāng)?shù)刈顬橹�名的成衣出口企業(yè)之一。

　　傅月英表示，面對美國金融危機(jī)與勞動力、原材料漲價(jià)等形勢，企業(yè)生存壓力與社會責(zé)任感一樣大�！肮鉃槲遗涮椎钠髽I(yè)就有五六十家，涉及到數(shù)千名職工的生存問題。”

　　傅坦言，紡織業(yè)現(xiàn)在處于養(yǎng)家糊口時(shí)期，而“新興針織”對此采取的策略是：主業(yè)＋渠道＋資源。

　　1989年，“新興針織”通過當(dāng)時(shí)的國有進(jìn)出口公司把第一批服裝出口到了海外，歷時(shí)10年，它已盡掌渠道優(yōu)勢。與一般的中國紡織品通過中間商層層出口不同，“新興針織”已與大量的海外采購商結(jié)成戰(zhàn)略同盟關(guān)系。

　　去年以來，“新興針織”連續(xù)在美國、歐洲等城市開設(shè)辦事處，并在全球各地注冊了自己的“TENDIER”品牌。其目的很明確，通過國外的銷售代理商，將產(chǎn)品打入海外分銷渠道，以此提高產(chǎn)品附加值。

　　從原有的一味注重實(shí)業(yè)，到開設(shè)辦事處，“新興針織”的貿(mào)易型氣質(zhì)日益顯現(xiàn)。該公司一位姓徐的副總認(rèn)為，熟悉海外渠道是他們一塊尚待開發(fā)的潛力巨大的市場資源，特別是在當(dāng)前形勢下，維護(hù)原有的穩(wěn)定、優(yōu)質(zhì)的客戶群，是當(dāng)務(wù)之急。

　　為此，在做長貿(mào)易鏈條的同時(shí)，“新興針織”控股了一家科貿(mào)公司，其經(jīng)營之策是借用自己原有的海外貿(mào)易通道，介入鋼材、化學(xué)用品等出口業(yè)務(wù)。

　　傅月英認(rèn)為，一家企業(yè)真正的核心競爭力，最終體現(xiàn)在對資源的控制能力上。在強(qiáng)化自身市場資源的基礎(chǔ)上，“新興針織”利用原有的資金積累，入股一家大型冶煉企業(yè)，涉足銅、鋁等礦山制品的開發(fā)。

　　拒絕收購與股權(quán)出讓

　　去年以來，一家美國公司對“申科軸承”多次發(fā)出收購意向，但一次次遭到該公司董事長何全波的拒絕。“我不會拿著一大筆安撫金，眼睜睜地看著我的工廠變成跨國公司的中國基地。”何表示。

　　在拒絕收購的同時(shí)，“申科軸承”卻向一家本土私募敞開了大門。家族企業(yè)出身的“申科軸承”出讓了其5000萬股原始股中的25％股權(quán)。通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓引入戰(zhàn)略合作伙伴，顯現(xiàn)出這家企業(yè)快速做強(qiáng)、并進(jìn)入證券市場的決心。

　　與紡織業(yè)相比，“申科軸承”進(jìn)入的是一個(gè)新興行業(yè)。這家?guī)啄昵斑�名不見經(jīng)傳的鄉(xiāng)村工廠，如今已是諸暨城西新城這個(gè)大工業(yè)基地里的一家標(biāo)志性企業(yè)。即使在鋼材價(jià)格暴漲的情況下，其平均利潤率依然維持在20％以上。

　　作為一家機(jī)械配套企業(yè)，“申科軸承”所處的是目前國內(nèi)最熱門的能源領(lǐng)域，是風(fēng)電、水電、核電等大型發(fā)電機(jī)組的關(guān)鍵零部件供應(yīng)商。

　　目前，江浙一帶的中小民企均有分享能源板塊“蛋糕”的意圖，因此相關(guān)的配件供應(yīng)商也多如牛毛，行業(yè)集中度不高，競爭激烈。何全波卻透露，他們的產(chǎn)品一直供不應(yīng)求。

　　此種格局主要源于兩個(gè)因素：一是“申科軸承”構(gòu)建起了一條龍配套的加工基地，在該行業(yè)這樣的企業(yè)為數(shù)不多；二是通過引入國際一流設(shè)備和工藝創(chuàng)新，他們?nèi)〉昧嗽撔袠I(yè)的技術(shù)領(lǐng)先地位，該行業(yè)的國家標(biāo)準(zhǔn)，即由“申科軸承”參與起草。

　　與前幾年國際輕工產(chǎn)品大量轉(zhuǎn)移到中國一樣，目前在重工業(yè)領(lǐng)域這種趨勢也日益增強(qiáng)。為此，在奮力打開國內(nèi)市場的同時(shí)，“申科軸承”開始成為一些跨國公司的供應(yīng)商，包括GE、阿爾斯通、三菱等企業(yè)均向“申科軸承”發(fā)出了訂單。

　　“制而優(yōu)則名”，這是很多制造業(yè)企業(yè)走過的道路。專注于產(chǎn)品制造獲得的競爭力，已讓“申科軸承”萌生更大的夢想。“以小促大、以大帶小”，這是其對產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的定位，而進(jìn)入證券市場，擺脫自己的鄉(xiāng)野之氣，也表明“申科軸承”正在轉(zhuǎn)換傳統(tǒng)的商業(yè)經(jīng)營模式。