李如成最近一年內(nèi)忽然間看不清自己的競爭對手了，這位雅戈爾集團股份有限公司董事長發(fā)現(xiàn)行業(yè)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)也不具備正常的參考意義了。

　　鏈條競爭：東方不亮西方亮 　　
　　李如成是國內(nèi)服裝行內(nèi)人眼中的“大哥”，在國內(nèi)服裝企業(yè)努力推進多品牌運營之時，雅戈爾開始大規(guī)模進軍上游產(chǎn)業(yè)。 　　

　　與日本晃立合資建設服裝水洗廠，涉足印染、水洗領域；興建紡織城，與日清紡、伊藤忠合資設立日中紡織印染有限公司，介入染紗、織造、印染等業(yè)務；興建宜科輔料工業(yè)城，為雅戈爾提供配套輔料產(chǎn)品；與伊藤忠及香港某公司合資成立毛紡織染整有限公司，提供配套毛紡原料等。通過這一系列項目投資，雅戈爾基本上完成了對上游業(yè)務的垂直整合。 　　

　　以李如成在產(chǎn)業(yè)鏈上游的布局看，雅戈爾根本不能完全定位為一個服裝品牌企業(yè)。 　　

　　長江商學院院長項兵一直提倡鏈條競爭，并認為所謂以鏈條應對鏈條簡單說來就是不要固守一個領域，業(yè)務要隨著市場的變化而變化。 　　

　　李如成的思路是在一個產(chǎn)業(yè)鏈條上游走，東方不亮西方亮，總不至于全盤皆輸。在游走的過程中很容易找到新的增長方向。 　　

　　這種“不做產(chǎn)業(yè)做行業(yè)”的方法，使雅戈爾服飾公司營建了一條包括紡織城、服裝城及龐大的直營零售網(wǎng)絡在內(nèi)的產(chǎn)業(yè)鏈。通過集團內(nèi)部交易，雅戈爾服飾公司降低財務費用、交易成本及運輸成本，而且掌控上游資源后，企業(yè)既可以保證成衣用料質量，還能向其他生產(chǎn)商提供產(chǎn)品，培養(yǎng)新的盈利點。

　　調(diào)整產(chǎn)品組合 適應“西方亮” 　
　　“外貿(mào)型企業(yè)不得不轉向生產(chǎn)，也做內(nèi)銷�！崩钊绯烧f盡管如此，雅戈爾每年的出口和內(nèi)銷比例是各占50%，今年也不會有太大的變動。 　　

　　寧波雅戈爾毛紡織染整有限公司執(zhí)行董事長荊朝暉說雅戈爾毛紡織的出口增長前半年依然保持了20%的速度，因為雅戈爾調(diào)整了其出口產(chǎn)品的結構，成衣比重減少了，但布料的比重卻在上升。 　　

　　歐美市場消費信心萎縮，但大牌服裝企業(yè)卻不會因此而降低生產(chǎn)用料，相反會越來越講究，而且也越來越傾向于亞洲市場，雅戈爾毛紡織染整、日中紡織印染兩大布料供應商著力研發(fā)生產(chǎn)高端品牌需要的意大利面料，而價格目前卻僅僅是意大利面料的1/10左右，主要的國際買家開始陸續(xù)轉向雅戈爾。 　　

　　金恒信營銷管理咨詢公司總經(jīng)理史光起也認為，轉向生產(chǎn)高附加值的產(chǎn)品是企業(yè)目前應對不確定性的有效手段，而且在一定程度上也同時完成了企業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級。

　　增加渠道控制力允許不確定錯誤 　　
　　李如成認為目前中國傳統(tǒng)的商業(yè)開始沒落，新的商業(yè)趨向還沒有形成，利用這個機會壯大自己的渠道是最關鍵的。雅戈爾總共花了15億元買店面，主要在華東一帶。從上個世紀八九十年代起，雅戈爾就開始購買店面，目前，其產(chǎn)品有40％以上通過這些自有店面銷售。 　　

　　時至今日，雅戈爾已呈現(xiàn)出新營銷體制的輪廓：在中心城市建起1～2家大型中心旗艦店，再向周邊的銷售終端提供服務。在這一體系中，旗艦店處于物流配送和信息采集、整理的中心位置，同時也擔負了產(chǎn)品銷售的主體和店面示范作用。 　　

　　“我們有了自己的渠道以后，即使今天犯了某一個程度的錯誤，明年我們還可以重新來做，我們自己的內(nèi)容可以自己來決定�，F(xiàn)在雅戈爾基本上80%都是通過自己的渠道在做。”李如成說即便在如今這個服裝制造企業(yè)極其困難的時刻，雅戈爾的市場增長比往年都沒有太多減少，因為沒有渠道上的收縮。 　　

　　雅戈爾在商場的專柜都是自己去管理的，李認為在市場有變化時，因為自己有渠道，不會有來自零售商收縮的波動，而且對市場需求的反應比較敏感，更有利于觸碰市場的變化。