品牌在不同的發(fā)展時(shí)期會(huì)根據(jù)自身的需要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。1993年，國際品牌寶姿開始了其在中國大陸地區(qū)高檔服裝及配件產(chǎn)品的銷售。進(jìn)入21世紀(jì)后，隨著品牌經(jīng)營的競爭更趨激烈，國際品牌的經(jīng)營方式與理念已深入國內(nèi)品牌企業(yè)。
    在自身早期的品牌經(jīng)營模式不再成為核心優(yōu)勢的情況下，寶姿開始了與零售業(yè)的結(jié)合，于2001年收購了原由TOPFORM擁有的巴黎春天百貨的股份，巴黎春天百貨成為寶姿公司的全資子公司。2007年7月，巴黎春天百貨又收購了北京傳統(tǒng)高檔百貨——賽特購物中心。 
    近幾年，中國服裝品牌收購百貨商場或者商業(yè)地產(chǎn)的案例也屢見不鮮，從2004年底開始，在不到一年時(shí)間里，寧波博洋集團(tuán)斥資數(shù)億元并購、新建三家上萬平方米的大型百貨商業(yè)，分別是面積2萬平方米的寧波新江廈商城、面積1.6萬平方米的余姚長發(fā)商廈和面積１萬平方米的南昌博洋商廈。這家國內(nèi)著名的家紡、服裝生產(chǎn)企業(yè)，在旗下近十大品牌經(jīng)營得紅紅火火的同時(shí)，又大舉進(jìn)軍百貨業(yè)，其中深意值得研究。 
    無獨(dú)有偶，今年1月，為彌補(bǔ)泉州高端消費(fèi)市場的不足，七匹狼集團(tuán)斥資上億元，買下了泉州新門街二期的200多家店面。為確保該項(xiàng)目成功運(yùn)營，七匹狼集團(tuán)還專門成立了項(xiàng)目運(yùn)營公司。更重要的是，該項(xiàng)目中的店面全部由七匹狼集團(tuán)自己持有，“只租不售”，統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一招商、統(tǒng)一管理。 
    本期對話嘉賓 
    李凱洛 
    中國服裝協(xié)會(huì)專家委員會(huì)專家委員 
    比藍(lán)國際商業(yè)顧問有限公司總裁 
    中國企業(yè)發(fā)展商業(yè)模式研究專家 
    對話1 
    理清品牌與零售的關(guān)系 
    核心觀點(diǎn)：品牌的這種角色轉(zhuǎn)換是中國發(fā)展到一定時(shí)期的正常反應(yīng)，未來會(huì)有一批產(chǎn)品品牌商慢慢地轉(zhuǎn)向零售方面的品牌運(yùn)作。 
    主持人：這些紡織服裝品牌進(jìn)軍商業(yè)的原因是什么？這種由品牌商到零售商的角色轉(zhuǎn)換是否正常？ 
    李凱洛：我覺得這非常正常。因?yàn)槿绾巫屛覀兊钠髽I(yè)從品牌經(jīng)營的角度，轉(zhuǎn)為真正實(shí)現(xiàn)零售管理的角度，是我們品牌能否走向國際的出路。中國可以說一直在尋求品牌之路，而體現(xiàn)在紡織服裝類別中，比較理想的階段就是進(jìn)入品牌經(jīng)營�，F(xiàn)在大家都在探討品牌管理，但品牌的經(jīng)營管理從專業(yè)上講，在英語里是分別由兩個(gè)單詞組成的，直譯過來就是“從里向外地”。也就是說，品牌管理是比較講基因的，就是要先確定品牌內(nèi)在的基因、定位，然后再實(shí)現(xiàn)其向外的傳播。因此每個(gè)品牌才有它獨(dú)有的基因。這是品牌在管理經(jīng)營中的一種思路。
    而零售的管理模式正好相反，是從外界來尋找自己的內(nèi)在。比如我確定了“奔馳是賣后座的，寶馬是賣前座的”，這是一個(gè)舊話題，意思是說寶馬車給你的是駕駛的快樂，而奔馳車是乘坐的快樂，這就是品牌的不同基因。每一個(gè)品牌都在尋找自己的基因，品牌的核心競爭是區(qū)別，而區(qū)別就是要?jiǎng)?chuàng)造你自己的基因。就像每個(gè)人都是與眾不同的獨(dú)立個(gè)體一樣。
這是一個(gè)很重要的觀點(diǎn)，可以幫助我們理清品牌與零售的關(guān)系。 
    主持人：能否更進(jìn)一步舉例說明品牌與零售的關(guān)系？ 
    李凱洛：我們將品牌分為兩種，一是產(chǎn)品品牌，一是零售品牌，也就是商業(yè)品牌。寶姿早期本身就是一個(gè)產(chǎn)品品牌，這個(gè)產(chǎn)品品牌就是“我叫寶姿”，而后期的零售品牌就是“寶姿”變?yōu)榱肆闶鄣囊粋�(gè)牌子的名字，但可能后期作為零售品牌的“寶姿”，在產(chǎn)品或品類上已經(jīng)大過了作為產(chǎn)品品牌的“寶姿”本身所確定的基因。而零售管理是什么？零售品牌，或者是零售商店的品牌，它可以像博洋那樣以一個(gè)商店的名字出現(xiàn)，這個(gè)商店我可能經(jīng)營百貨，或是家紡，或者里面還經(jīng)營別的產(chǎn)品。產(chǎn)品品牌和零售品牌這兩者之間，很多企業(yè)沒有把它理清楚，不知道自己要做產(chǎn)品品牌還是零售品牌。 
    主持人：這種角色轉(zhuǎn)換會(huì)不會(huì)成為一種趨勢？ 
    李凱洛：我再舉個(gè)例子：“熱風(fēng)”是怎么誕生的？它本來就是開了一個(gè)店，沒有想自己是不是品牌，就這樣從一個(gè)店開始，由于本身非常重視獨(dú)立的零售運(yùn)作，慢慢通過這種方式不斷變成一個(gè)零售店鋪，從而成為一個(gè)零售品牌，然后再不斷地進(jìn)行連鎖。因?yàn)槭袌鲈诓粩嘧兓�，所以它也在隨之不斷地組合自己的產(chǎn)品。而我們的品牌商大部分都有自己解決不了的一個(gè)問題，就是跨年度、跨季節(jié)組織產(chǎn)品。這值得中國企業(yè)去思考。我想會(huì)有一批先知先覺的企業(yè)家會(huì)先行的，會(huì)去轉(zhuǎn)換思路，慢慢開始用自己原來品牌的這種力量，去掌控零售資源。 
    對話2 
    掌握零售的資源 
    核心觀點(diǎn)：零售的資源很重要，一些進(jìn)軍商業(yè)的品牌企業(yè)，完成了由品牌商轉(zhuǎn)換為零售商的角色轉(zhuǎn)換后，第一件事就是收編那些做同類品牌已經(jīng)很有經(jīng)驗(yàn)、市場上很成熟的代理商，他們就是“零售的資源”。 
    主持人：那么，品牌做這種角色轉(zhuǎn)換、進(jìn)軍商業(yè)是否會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)？轉(zhuǎn)換角色后最重要的事情是什么？怎樣做才能盡量避免風(fēng)險(xiǎn)？ 
    李凱洛：還是舉例說明。有一個(gè)臺(tái)灣寶成國際集團(tuán)旗下的零售商品牌叫YYSPORTS。寶成國際集團(tuán)的母體原來是全球最大的給阿迪和耐克提供加工的公司，阿迪和耐克等幾大巨頭一年能給它帶來非常高額的利潤，它有很強(qiáng)的技術(shù)和一定的研發(fā)能力。因?yàn)榘⒌虾湍涂耸菑膩聿蛔鲈O(shè)計(jì)的，它只出流行趨勢的概念，其它一律交給配套企業(yè)來做。寶成國際曾經(jīng)有愿望也想自己做品牌，不想一直給別人做OEM，當(dāng)時(shí)也有品牌買斷的機(jī)會(huì)，讓自己從制造商變成品牌商。但是阿迪和耐克不愿多一個(gè)品牌和自己競爭，就以不繼續(xù)下單為由加以制止。但寶成國際一直沒有放棄自己想做品牌的決心，最后它采用了另外一種方法——從制造商跳過品牌商，直接變成零售商，推出了YYSPORTS。這是一種類似廣東的“領(lǐng)跑”、北京的“SPORTS100”的零售形式，店鋪的名字就叫YYSPORTS，里面銷售阿迪、耐克、KAPPA等所有的運(yùn)動(dòng)品牌。 
    之后，寶成國際拿出十億元，用一兩年的時(shí)間，不斷地收編那些做運(yùn)動(dòng)品牌已經(jīng)很有經(jīng)驗(yàn)、市場很成熟的代理商，這些代理商叫做“零售的資源”，因?yàn)檫@些人手上把握著終端。我們過去叫“終端”，實(shí)際上終端是指單元體，這個(gè)概念太小了，直接地講就是渠道資源。大的代理商比如我是福建的，我在福建可能控制了100個(gè)店鋪在手上，就叫做省級(jí)代理商。掌握了這些資源，寶成國際就可以跟這些曾經(jīng)做體育品牌的代理商合資、合作甚至干脆收購。于是YYSPORTS采用在短時(shí)間內(nèi)換番號(hào)的方式，一下子發(fā)展了兩三百家店。去年底，寶成國際針對旗下在中國大陸市場的零售事業(yè)進(jìn)行整合，成立了寶勝國際公司，并且利用YYSPORTS這個(gè)角色的轉(zhuǎn)換，成功上市，在資本市場上又一次得到了認(rèn)同。

 再說博洋，它的舉措也并不奇怪，很好理解。因?yàn)槲覀兇蠹叶贾�道，做服裝難，做服裝品牌更難。在整個(gè)價(jià)值鏈中，從原材料開始，到生產(chǎn)制造，到代理分銷，到最后的零售，各司其職，而博洋到了最后渠道的“口兒”上來，主動(dòng)出招。還有華孚，它是一家做色紡紗線的企業(yè)，也在安徽做了個(gè)家紡城，目的就是想在它有資金和條件的情況下，可以控制通路�？梢哉f，角色的轉(zhuǎn)換實(shí)際是經(jīng)營思想的轉(zhuǎn)變，博洋的做法有著非常清晰的目的。  

    對話3  

    別讓雞蛋在一個(gè)籃子里  

    核心觀點(diǎn)：雖然競爭越來越激烈，但七匹狼卻在不斷地轉(zhuǎn)換自己，實(shí)現(xiàn)升級(jí)——讓雞蛋不在一個(gè)籃子里，這是現(xiàn)代商業(yè)中很重要的經(jīng)營思想。  

    主持人：目前，對于這些品牌進(jìn)軍商業(yè)的舉動(dòng)能否成功，我們不好妄加評(píng)論與推測，但能否從中總結(jié)出一些經(jīng)驗(yàn)，可供其他品牌借鑒？  

    李凱洛：以七匹狼為例。七匹狼投資商業(yè)街的目的非常明確，七匹狼城就在那里，七匹狼成長于“草根”，當(dāng)然知道“草根”的價(jià)值，當(dāng)然這個(gè)“草根”并非貶義。福建品牌大都是從晉江開始發(fā)展起來的，比起溫州市場要稍微“草根”一點(diǎn)。但它們知道“野火燒不盡，春風(fēng)吹又生”的道理，采用農(nóng)村包圍城市的辦法擴(kuò)張。所以福建的品牌大部分是從二三級(jí)市場發(fā)展起來的，慢慢包圍中心城市，然后再做產(chǎn)品細(xì)分。晉江品牌有一個(gè)特征，就是它們所成長起來的二三級(jí)市場中，百貨并不是主體，商業(yè)街才是主體，它們以開專賣店為主，大部分搶占的是商業(yè)步行街，它們深知專賣店的價(jià)值——專賣店和商業(yè)街都太重要了。七匹狼深諳此道，它的上市公司拿8億元定向增發(fā)股票，這個(gè)錢的使用是有用途的——開40家大型生活館，200家旗艦店，600家專賣店。七匹狼深知戰(zhàn)場中最寶貴的資源是什么——戰(zhàn)場的制控權(quán)就是商業(yè)街。所以它去投資商業(yè)街也是看中了這種老化的商業(yè)街有發(fā)展?jié)摿�。它買這條街下來，并不是給自己一個(gè)人，而是把局勢轉(zhuǎn)換——既然大家都在淘金，我就轉(zhuǎn)變思路，賣水給大家喝；既然大家都在搶鋪位，我就干脆整條街都是我的，資源由我控制。  

    這就如同在戰(zhàn)爭中最高興的是軍火商一樣，我與其和你打仗打得頭破血流，不如賣軍火觀戰(zhàn)。七匹狼很清楚在這場商戰(zhàn)中最寶貴的是什么。  

    對話4  

    壓力決定變化  

    核心觀點(diǎn)：商業(yè)不斷殘酷的競爭讓大家都有了一種成長的基因，而這種成長的基因更多地趨近于市場的轉(zhuǎn)換——要不斷地強(qiáng)化自己，因?yàn)閮?yōu)勝劣汰、適者生存的時(shí)代中已經(jīng)有很多案例不斷出現(xiàn)。當(dāng)面對壓力，品牌需要再繼續(xù)來一針