名牌集中體現(xiàn)出來(lái)的核心專長(zhǎng)和核心能力，既是一國(guó)產(chǎn)業(yè)集群競(jìng)爭(zhēng)力的綜合體現(xiàn)，也是民族素質(zhì)和國(guó)家經(jīng)濟(jì)實(shí)力的象征

　　1992年，中國(guó)每投入1元錢可以為下一年度或者未來(lái)產(chǎn)出0.5元的GDP。到了2003年，每投入1元產(chǎn)出的GDP下降到0.22元。現(xiàn)在，則是每5元的投入才能產(chǎn)出1元的GDP。但是，很多人依舊沉湎于有形資產(chǎn)的投入，導(dǎo)致宏觀調(diào)控始終不能把固定資產(chǎn)投資增速給壓下來(lái)。 　　

　　雖然世界上沒(méi)有一個(gè)大國(guó)的崛起不跟制造業(yè)有關(guān)，但制造業(yè)只是一個(gè)國(guó)家從弱變強(qiáng)過(guò)程中的階段性主導(dǎo)力量，經(jīng)濟(jì)較量最終靠的是對(duì)自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)運(yùn)營(yíng)的質(zhì)量和效率。因?yàn)槊�牌集中體現(xiàn)出來(lái)的核心專長(zhǎng)和核心能力，既是一國(guó)產(chǎn)業(yè)集群競(jìng)爭(zhēng)力的綜合體現(xiàn)，也是民族素質(zhì)和國(guó)家經(jīng)濟(jì)實(shí)力的象征。因此，我們急需形成和強(qiáng)化對(duì)名牌是國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)重要武器的共識(shí)。 　　

　　姑且不論名牌救國(guó)是否是企業(yè)家應(yīng)有的責(zé)任，但創(chuàng)造、培育和壯大自己的品牌卻肯定是一個(gè)企業(yè)成功的前提。成不了名牌，即使你的品種、款式再新，也只能擺在國(guó)外的地?cái)偵�；成不了名牌，即使你的研發(fā)、生產(chǎn)水平再好，也只能為別人做嫁衣。換句話說(shuō)，你的企業(yè)創(chuàng)造不了消費(fèi)者公認(rèn)的名牌，你就只能眼睜睜地受人欺負(fù)。 　　

　　麥當(dāng)勞、肯德基、可口可樂(lè)等，幾乎沒(méi)有什么技術(shù)含量，但它卻可以遍布全球，靠的就是品牌力量。在美國(guó)的國(guó)民生產(chǎn)總值中，高達(dá)六成的部分來(lái)自于品牌創(chuàng)造的價(jià)值，但中國(guó)這一比例還不到20％。 　　

　　中國(guó)的研發(fā)和制造技術(shù)能將神州六號(hào)送上太空，表明中國(guó)人不可能破解不了可口可樂(lè)的糖漿兌水的“小兒科”技術(shù)。要我看，中國(guó)的健力寶等碳酸飲料，在質(zhì)量上并不亞于或者說(shuō)比可口可樂(lè)低多少，但問(wèn)題在于，品牌是存在于消費(fèi)者心目中的記憶。正因?yàn)槿绱�，把消費(fèi)者眼睛蒙起來(lái)后，他們才喝不出可口可樂(lè)和百事可樂(lè)的區(qū)別，但只要告訴他們喝的是哪個(gè)牌子后，他們馬上就會(huì)說(shuō)兩者的口感有如何如何的區(qū)別。 　　

　　關(guān)于做品牌，我有很多深刻的體驗(yàn)。 　　

　　1987年，我被上級(jí)任命為恒源祥商店的經(jīng)理。當(dāng)時(shí)，作為國(guó)營(yíng)商店，能夠賣的商品，幾乎都是上級(jí)指定的。雖然全是市面上比較好的名牌絨線，但由于商店主要從幾條馬路之隔的金陵?yáng)|路絨線批發(fā)部進(jìn)貨，利潤(rùn)非常低。銷售100元的絨線，商店付出的成本是87元4角，毛利是12元6角，再去掉吃、用開(kāi)銷，剩下的凈利幾乎就是零了。 　　

　　恒源祥翻天覆地的改變，就是從把“恒源祥”注冊(cè)為商標(biāo)開(kāi)始的�，F(xiàn)在回過(guò)頭去看，如果沒(méi)有把“恒源祥”提升到品牌的高度，相信最初的幾家合作毛紡廠說(shuō)不定根本就不信任我們，更不會(huì)有后來(lái)的聯(lián)合體和戰(zhàn)略聯(lián)盟。要知道，當(dāng)時(shí)讓他們?yōu)楹阍聪樯�產(chǎn)“恒源祥”牌毛線時(shí)，雖然有“利益一人一半”的承諾，但沒(méi)有一個(gè)字的協(xié)議。也就是說(shuō)，恒源祥在那時(shí)就受惠于品牌是第一生產(chǎn)力的效應(yīng)了。 　　

　　一項(xiàng)技術(shù)和一項(xiàng)發(fā)明，支持不了一個(gè)企業(yè)的永續(xù)發(fā)展，更不用說(shuō)一個(gè)產(chǎn)業(yè)了。能夠創(chuàng)造名牌的企業(yè)，就像圍棋里的高段位一樣。而低段位的企業(yè)，只能生產(chǎn)某個(gè)產(chǎn)品。一件產(chǎn)品可以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，從而迅速被替代，且很快會(huì)過(guò)時(shí)落伍。但對(duì)于名牌產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，因?yàn)橄�費(fèi)者真正購(gòu)買的是品牌，而產(chǎn)品本身只是寄托名牌的載體，因消費(fèi)者對(duì)品牌的忠誠(chéng)，而得以產(chǎn)生長(zhǎng)久支撐下去的能量。 　　

　　相反，很多像牙膏和肥皂（寶潔）、瑪斯糖果（M&M’S）、雀巢和可口可樂(lè)等很多的日用消費(fèi)品，在技術(shù)沒(méi)有重大突破的情況下，仍能穩(wěn)坐領(lǐng)導(dǎo)地位數(shù)十年，這是什么原因？它完全不能用金錢來(lái)購(gòu)買，那就是品牌的經(jīng)營(yíng)能力，品牌經(jīng)營(yíng)才是一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，我們講核心競(jìng)爭(zhēng)，那種不能復(fù)制的能力才叫作核心能力。 　　

　　而在美國(guó)，國(guó)民生產(chǎn)總值中60％的部分來(lái)自于品牌產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值。比如，美國(guó)就可以完全不需要制造，而只需經(jīng)營(yíng)品牌就可以創(chuàng)造出價(jià)值來(lái)。但目前中國(guó)的國(guó)民生產(chǎn)總值中只有不到20％的價(jià)值，是由品牌制造業(yè)所貢獻(xiàn)出來(lái)的。因此，中國(guó)離不開(kāi)制造業(yè)的興旺。問(wèn)題更加嚴(yán)重的是，中國(guó)興旺的制造業(yè)所制造的商品掛的卻是其它國(guó)家的品牌。品牌事關(guān)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

　　大品牌催生核心競(jìng)爭(zhēng)力 　　
　　有一家老字號(hào)是專門生產(chǎn)刀具的，雖然在材質(zhì)和款式上動(dòng)了不少的腦筋，力圖讓刀具變輕盈、美觀而吸引年輕消費(fèi)者，但市場(chǎng)地位這些年來(lái)仍舊不斷下降。這種事與愿違的狀況，固然與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈不無(wú)關(guān)系，但問(wèn)題的核心還在于它一直拘泥于單做刀具。 　　

　　全球赫赫有名的大品牌，威震天下無(wú)不是因?yàn)閷?duì)產(chǎn)品和品牌進(jìn)行了最大限度的延展。恒源祥原來(lái)單單做絨線銷售時(shí)，可謂舉步維艱，后來(lái)通過(guò)不斷擴(kuò)大品牌的范疇，經(jīng)營(yíng)才變得日益滋潤(rùn)起來(lái)。面對(duì)生存和經(jīng)營(yíng)上的窘境，不排除那家生產(chǎn)刀具的老字號(hào)也曾謀求過(guò)轉(zhuǎn)型，譬如擴(kuò)大產(chǎn)品的范圍，甚至直接進(jìn)軍其它領(lǐng)域。但不管它采取了怎樣的措施，如今的狀況均表明，它過(guò)去的所謂應(yīng)變，考慮的僅僅是解決眼前的問(wèn)題，而不是為了長(zhǎng)遠(yuǎn)的大局。事實(shí)上，這是很多中國(guó)企業(yè)走不出的窠臼。 　　

　　由于僅僅考慮解決眼前的問(wèn)題，最終的目標(biāo)必然是落在“從新業(yè)務(wù)中獲取資金”或者“讓公司挺過(guò)困難期”。基于這樣的出發(fā)點(diǎn)，公司大多不會(huì)制定什么戰(zhàn)略，而只是簡(jiǎn)單地東施效顰模仿別人。就中國(guó)現(xiàn)階段的經(jīng)濟(jì)狀況來(lái)說(shuō)，房地產(chǎn)無(wú)疑是最能立馬帶來(lái)收入的業(yè)務(wù)。由此，也就不難理解為什么會(huì)有那么多的中國(guó)企業(yè)會(huì)涌進(jìn)房地產(chǎn)行業(yè)了。相關(guān)統(tǒng)計(jì)資料顯示，近1400家上市公司中，有房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的公司不少于700家，而江蘇省更是高達(dá)90%以上的上市公司和房地產(chǎn)有染。 　　

　　幾年前，惠普并購(gòu)康柏震驚全球�；萜罩�所以敢冒天下之大不韙，是在對(duì)市場(chǎng)容量仔細(xì)度量和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手嚴(yán)格分析基礎(chǔ)上做出的決策；而康柏同意惠普并購(gòu)自己，也是對(duì)自己產(chǎn)品定位和享有資源精密研究后的結(jié)果。既然很多中國(guó)企業(yè)沒(méi)有將轉(zhuǎn)型上升為戰(zhàn)略，自然不會(huì)長(zhǎng)期地去遵循當(dāng)初的規(guī)劃，甚至可能是朝令夕改。在這種情況下，對(duì)發(fā)展目標(biāo)的嚴(yán)格論證就更是奢談了。 　　

　　按照恒源祥的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃，2010年時(shí)的品牌增加值將達(dá)到當(dāng)年中國(guó)國(guó)民生產(chǎn)總值的萬(wàn)分之一。之所以要設(shè)定這樣一個(gè)幾乎無(wú)法達(dá)到的高目標(biāo)，是為了能將恒源祥帶向廣袤的未來(lái)。如果目標(biāo)設(shè)置過(guò)于保守，就會(huì)局限自己能力的發(fā)揮和成績(jī)的取得。俗話說(shuō)，取法其上，得乎其中，取法其中，得乎其下。人最可貴之處，不就是有夢(mèng)想嗎？ 　　

　　其實(shí)，正是因?yàn)榭吹搅俗陨頋摬刂�的巨大能量，惠普才�?huì)沖破重重阻力收購(gòu)了康柏電腦公司�；萜涨癈EO卡莉·菲奧麗娜就曾經(jīng)說(shuō)過(guò)這樣一段意味深長(zhǎng)的話：“我們現(xiàn)在最恐懼的事情并不是不知道自己的不足，而是看不到我們身上隱藏著巨大的不可估量的潛能。” 　　

　　實(shí)踐告訴我們，只有大品牌才能產(chǎn)生核心競(jìng)爭(zhēng)力。創(chuàng)立于1974年的臺(tái)灣鴻海公司，在獲取索尼、惠普、英特爾、戴爾、思科、諾基亞、摩托羅拉等公司訂單方面，具有其它企業(yè)完全不可匹敵的競(jìng)爭(zhēng)力。沒(méi)有別的原因，就是因?yàn)樗�在代工方面的品牌之大，讓這些企業(yè)巨人們相信它。同樣，由于做大了品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力，沃爾瑪才會(huì)主動(dòng)找上門要好孩子集團(tuán)給它們生產(chǎn)與童車毫無(wú)關(guān)聯(lián)的浴簾架。