、引入經(jīng)銷商、發(fā)展加盟商
，到增加直營比例、優(yōu)化經(jīng)銷商渠道
，大致如此
。
這條路徑背后的邏輯是：與陸續(xù)進入中國市場的國際高端品牌相比，上述國內(nèi)品牌的大眾化市場定位
，決定其價格的上升浮動空間并不大
。這樣一來
，通過品牌定位上升而價格隨之水漲船高
，以達到品牌內(nèi)生性增長的可能性微乎其微。于是
，通過渠道極速擴張以實現(xiàn)外延性增長便在情理之中
。
這也就不難理解，國內(nèi)服裝品牌對于專賣店的展店熱情
。上述兩個陣營中排位靠前的品牌，專賣店(專柜)數(shù)量基本都達到了兩千家以上
。
但在經(jīng)歷了一番急劇擴張后
，金融風暴的來臨或多或少讓這些品牌商冷靜下來；而另一方面
，ZARA
、H&M等海外快時尚代表也給國內(nèi)創(chuàng)業(yè)家們帶來思維上的沖擊。
可以說
，對渠道的掌控和運籌
，遠在渠道之外。
先來看看
，ZARA們是怎么做的
？
首先
，ZARA們很喜歡傍大牌
，就挑LV們當鄰居
，開的也是大店
，款式量不多，但品類卻很全
。而且這些店直營的比例很高，以保證其控制力
，但這也意味著它們的利潤也要靠這些大店好店來實現(xiàn)
。
其次，ZARA為顧客提供“買得起的流行時裝”
，成功得益于其全程供應鏈管理
，以及支撐供應鏈快速反應的IT系統(tǒng)應用
。
IT系統(tǒng)的作用主要是保證上下游信息傳達的及時和通暢
。在ZARA的連鎖門店，IT系統(tǒng)已部署到每個門店
，各個店有自己的貨單
，舉個例子
，法國店的貨單就和意大利店不一樣
。而門店經(jīng)理則負責查看店中的貨品銷售情況，然后根據(jù)下一周的需求向總部訂貨
。總部通過互聯(lián)網(wǎng)把這些信息匯總，發(fā)給西班牙的工廠生產(chǎn)和發(fā)貨
。如果你說是信息系統(tǒng)
，你只說對了一半，完整的答案是信息系統(tǒng)與業(yè)務的有效結(jié)合
。
為了保證了與時尚同步
，持續(xù)開發(fā)新款式，快速地推出新產(chǎn)品
，ZARA們對前導時間(即產(chǎn)品從設計到銷售上架的時間)進行有效控制
。據(jù)有關資料，ZARA的前導時間為15天
，H&M的前導時間最快為20天，而國內(nèi)服裝企業(yè)的通常前導時間為90天-120天
。
別忘了他們
，這群不安分的家伙
在這一期我們所接觸的案例中
，也可以看到前述兩大陣營都在為渠道優(yōu)化而各施奇招
。
雅戈爾做起減法。終端的“良莠不齊”
，曾給雅戈爾的品牌形象帶來了很大損傷
，這與雅戈爾一直想走的高端路線并不相符，于是雅戈爾決定
，把零售終端從5000家砍到2000以下
。
直營以及聯(lián)營店的拓展，大家都在做
。但仍存在優(yōu)化的可能
。七匹狼開始嘗試將直營的管理理念和模式，復制到經(jīng)銷商加盟商為主的專賣店中去
。
而在快速反應上，這些品牌還將延續(xù)產(chǎn)品展示+訂貨會的模式
，勁霸卻認為，只要建立一套高效的市場反應機制
，這個模式也不賴
。
也有報喜鳥收購寶鳥力拓定制市場，還將時尚二字套在商務男裝頭上
，開網(wǎng)店與地面的定制店結(jié)合著走的嘗試
。
現(xiàn)在為這些品牌的渠道變革歡呼還為時過早
，不過這群以拓荒者自居的品牌們，還是很不安分
。
