，同時(shí)還擁有專門的供應(yīng)商和制造商。
利用這種將設(shè)計(jì) 、生產(chǎn)
、銷售全由自己控制的模式，服裝公司壓縮了供應(yīng)商的前導(dǎo)時(shí)間
，也使得企業(yè)能夠第一時(shí)間掌握市場(chǎng)的信息
，加快應(yīng)變和協(xié)調(diào)時(shí)間。
它們將顧客的需求當(dāng)作生產(chǎn)的起點(diǎn)
，通常會(huì)及時(shí)抓取店鋪的銷售數(shù)據(jù)以及顧客對(duì)款式
、顏色、設(shè)計(jì)
、面料等方面的評(píng)價(jià)并上報(bào)給總部
。它們也能及時(shí)抓取流行趨勢(shì)，隨著潮流變化而調(diào)整供貨
。它們都擁有一大批設(shè)計(jì)師
，遍布全球去捕捉趨勢(shì)。
值得一提的是
，Zara并不是集中精力去預(yù)測(cè)流行趨勢(shì)
，而是對(duì)已經(jīng)存在的趨勢(shì)進(jìn)行快速反應(yīng)。這些設(shè)計(jì)師們遍布在巴黎
、米蘭等時(shí)尚之城
，出席時(shí)尚發(fā)布會(huì)，翻閱時(shí)尚雜志
，同時(shí)去觀察街道上年輕人的穿著
，對(duì)這些當(dāng)季流行趨勢(shì)做出總結(jié)后，及時(shí)跟決策部門匯報(bào)
。
快速生產(chǎn)也是他們的優(yōu)勢(shì)
。據(jù)了解，H&M只需要三周就可以完成從設(shè)計(jì)到商品上架的全部過程
，與一般服裝企業(yè)長(zhǎng)達(dá)半年的時(shí)間周期相比具有不可比擬的優(yōu)勢(shì)
。而Zara從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到成品運(yùn)抵店鋪，只需要12天左右
。Zara對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行高效整合
，實(shí)現(xiàn)了對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)，并使之成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力
。
這個(gè)SPA模式
，被消費(fèi)者們解讀為快時(shí)尚。不過
，柳井正并不愿意把優(yōu)衣庫(kù)歸為快時(shí)尚的門派
。在他看來
，Zara、H&M想到的只是快速生產(chǎn)商品
，然后將產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中
。優(yōu)衣庫(kù)雖然控制了門店，也可以及時(shí)獲取門店的銷售數(shù)據(jù)
，以此指導(dǎo)生產(chǎn)
，但它的反應(yīng)速度在三者中偏慢。它每年投入的款式只有1000多種
，相比之下
，Zara投入市場(chǎng)的能達(dá)到12000種。
從本質(zhì)來講
，這三家公司能將老板們推到巨富的位置
，靠得是高效率的運(yùn)營(yíng)：與消費(fèi)者緊密連接；快速地出貨
。當(dāng)然
，對(duì)于線上和線下的那些零售巨頭公司來說，在處理人與貨品的關(guān)系上
，提升效率這個(gè)規(guī)則更具有普適性
。
沃爾瑪超市的創(chuàng)始人山姆·沃爾頓很早就意識(shí)到它的重要性。他曾經(jīng)在自傳中提到：“我們就是顧客的代理商
，所以我們必須盡可能地成為最有效率的商品供貨者
。”正因如此，沃爾瑪才擁有了一個(gè)龐大的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)——當(dāng)顧客在POS機(jī)面前為購(gòu)買的一支牙刷付款時(shí)
，公司已經(jīng)知道該何時(shí)引進(jìn)一批貨物
，供應(yīng)商也通過計(jì)算機(jī)知道產(chǎn)品的銷售情況，從而制定生產(chǎn)計(jì)劃
。
沃爾瑪也是最早通過“配送中心”將門店物流集中管理的零售商
。它要求供應(yīng)商將貨物送到配送中心，再由沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸對(duì)貨物進(jìn)行分配
。它做了大量的實(shí)驗(yàn)研究
，以確保物流的高效配送。沃爾瑪?shù)姆劢z
，京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東
，也正是發(fā)現(xiàn)社會(huì)上商品物流的多次搬運(yùn)會(huì)降低效率，從而一次性地將所有商品放到倉(cāng)庫(kù)
，然后根據(jù)用戶的需求運(yùn)送
，降低搬運(yùn)次數(shù)，提高效率。
搬運(yùn)的高效率也正是Zara的秘訣之一
。它的貨物中心擁有非常成熟的自動(dòng)化管理軟件
，為確保每一個(gè)訂單準(zhǔn)時(shí)送達(dá)目的地，公司會(huì)借助設(shè)備進(jìn)行產(chǎn)品分揀
，每小時(shí)能分揀挑選出6萬件服裝
。物流中心的卡車準(zhǔn)時(shí)出發(fā)，開往歐洲各地
。它還擁有兩個(gè)空運(yùn)基地
。通常歐洲的店鋪可以在24小時(shí)之內(nèi)收到貨物
，其他國(guó)家和地區(qū)則在48小時(shí)—72小時(shí)之間
。
話說回來，SPA雖是一種能高效率處理人與貨物的方式
，但頗為吊詭的是
，此種模式的發(fā)明者美國(guó)服裝品牌GAP卻陷入了困境。2013年
，GAP被《福布斯》評(píng)為未來最可能消失的五個(gè)時(shí)裝品牌之一
。它的業(yè)績(jī)?cè)诮鼉赡陙聿粩嘞禄ツ暝诒泵狸P(guān)掉了175家店鋪
，這些店鋪占據(jù)北美門店的18%
。
資料顯示，上世紀(jì)60年代
，SPA就已經(jīng)成為美國(guó)服裝品牌GAP的根本體制
。憑借這種模式，GAP實(shí)現(xiàn)了在美國(guó)本土和國(guó)際市場(chǎng)的擴(kuò)張
。這種模式在全世界蔓延開來
，并經(jīng)歷三個(gè)階段：第一代是GAP，第二代是以優(yōu)衣庫(kù)為代表的基本款日式SPA
，第三代是Zara和H&M這樣的歐洲品牌
。可以說
，第三代是在前人優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上
，對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行更加深度的整合，借助高效的生產(chǎn)能力
，以保障產(chǎn)品的快速更新
。
在分析人士看來，GAP之所以在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前節(jié)節(jié)敗退，其中的一個(gè)重要原因是不夠快。它的產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到進(jìn)入貨架的周期是10個(gè)月，遠(yuǎn)遠(yuǎn)慢于Zara。盡管其CEO此前曾表示
，要把生產(chǎn)周期縮短到30周
，但這仍然比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多耗費(fèi)兩倍的時(shí)間。
奧特加和柳井正的財(cái)富神話
，也曾經(jīng)讓中國(guó)的服裝業(yè)掌門人看到了登頂?shù)目赡苄�
。休閑服裝美特斯邦威的創(chuàng)始人周成建就是其中之一。在2012年時(shí)
，他連續(xù)三年蟬聯(lián)胡潤(rùn)服裝富豪榜榜首
，并以40億美元的資產(chǎn)排在福布斯中國(guó)富豪榜的第13位。
但就從2012年開始
，
包括美邦在內(nèi)的大部分國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)都陷入了高庫(kù)存，業(yè)績(jī)也大幅度下滑。而若究其原因，還是因?yàn)椴粔蚩臁?/strong>
中國(guó)的知名服裝企業(yè)
，大多是采用加盟的方式，成功實(shí)現(xiàn)跑馬圈地。不過，在加盟模式下，品牌商每一年都會(huì)召開兩季訂貨會(huì)
，加盟商通過對(duì)當(dāng)?shù)氐匿N售預(yù)估來決定訂貨量
。但這種預(yù)測(cè)跟消費(fèi)者的實(shí)際需求存在很大誤差，非常容易造成庫(kù)存
。另外
，服裝企業(yè)跟經(jīng)銷商和生產(chǎn)商之間的數(shù)據(jù)信息沒有完全打通，無法及時(shí)掌握一手的消費(fèi)信息
，也無法進(jìn)行快速生產(chǎn)
。
為了解Zara的運(yùn)作模式，周成建曾經(jīng)專門把訂單交給Zara在中國(guó)的加工廠
，并親自到這些工廠了解運(yùn)營(yíng)
。美特斯邦威旗下的中高端品牌ME&CITY就借鑒了Zara的模式。不過
，在加盟體系的包圍之下
，他似乎沒有找到更好的辦法。
2012年初
，周成建曾因庫(kù)存問題批評(píng)下屬是“三蛋一不”
，即“混蛋、王八蛋
、瞎扯淡
，以及不作為”
。周成建其實(shí)是想有所作為的。在服裝領(lǐng)域
，他是電商以及O2O的最早探索者
。但這些大膽的舉措成效不大。最近三年
，美邦的門店關(guān)掉了1500家
。它的凈利潤(rùn)在2011年達(dá)到頂峰后，開始年年下跌
。去年
，它出現(xiàn)了斷崖式的下跌，虧損4.3億元
。
美邦要想度過劫難
，仍需要打造一個(gè)高效的供應(yīng)鏈。所以在去年年中
，周成建計(jì)劃募集不超過42億元的資金
，其中一部分錢的用途是改造供應(yīng)鏈
。當(dāng)然
，對(duì)供應(yīng)鏈的改造，提高反應(yīng)速度
，也是中國(guó)所有服裝品牌的任務(wù)
。（A03）
